Una cuncuna amarila: la historia de Caterpillar

Este no es el relato de la cuncuna amarilla, la canción de Mazapán.

Es la historia de otra cuncuna.

Pero el arco de transformación del protagonista de esta historia es parecido.

Como dirían los neojungianos-campbellianos, estos relatos siguen el patrón arquetípico del viaje del héroe, cuyos elementos clave son el emprendimiento y  la transformación. Porque las cuncunas, como les decimos a las orugas en Chile, esos feos bichos que se arrastran con torpeza, finalmente se transforman en hermosas mariposas capaces de volar muy lejos.

Estuve googleando y leyendo la historia de emprendimiento de la cuncuna amarilla. Cuncuna, u oruga, que se traduce al inglés como "caterpillar".

Caterpillar es el fabricante más grande del mundo de maquinaria para la construcción y equipos de minería, diesel, motores diesel y turbinas industriales de gas.  Finning Caterpillar, es el proveedor más reconocido de la minería (ver fuente) y nosotros, que llevamos más de 10 años depurando maestros de materiales, podemos dar fe de ello, pues la mayor parte de los ítemes de esos maestros son repuestos Caterpillar.

El origen de esta empresa data de fines del siglo 19, cuando nuestros países latinoamericanos estaban en su inmadura niñez, aún desgarrándose por los límites de sus territorios. La revolución agrícola británica había permitido un incremento muy alto de la productividad agrícola y de la producción total, seguida por la Revolución industrial, impulsada por la invención de la máquina de vapor.

En 1890 aparecían los tractores a vapor, reemplazando a los animales en el arado. El problema era que los tractores eran muy pesados (alrededor de media tonelada) y muchas veces se hundían en la tierra. A finales de esa década, los rivales Daniel Best y Benjamin Holt  buscaban cada uno por su lado, una solución a este problema.

Holt intentó solucionar el problema poniendo un camino de tablones delante del tractor, pero llevaba mucho tiempo, era caro e interfería en los trabajos de arado, por lo que pensó en colocar los tablones alrededor de las ruedas, unidos con cadenas.  El fotógrafo comentó que el tractor avanzaba como una oruga, “caterpillar” en inglés, y así a Holt se le ocurrió el nombre para bautizar esta máquina. La primera patente del tractor oruga es de 1907 (ver video aquí)

En 1909, Holt compra las instalaciones de una fábrica quebrada y comienza las operaciones con 12 empleados.  Sólo dos años después, la empresa contaba con 625 personas y exportaba tractores a Canadá, México y Argentina, cuando esta última era llamada " el granero del mundo",  y prometía a sus habitantes un futuro de grandeza.

Una vieja edición de D´Arlows, "Truth is stranger than fiction", relata un punto de giro fundamental en esta historia: el fundador se paró frente a un grupo de potenciales inversionistas y dijo: "Señores, proponemos entrar a la industria de la construcción. Debido a la calidad de la competencia, nos tomará 18 meses liderar las ventas de la industria y 5 años en vender más que todos nuestros competidores juntos".

Muchos de los inversionistas se pararon y se fueron: los inversionistas de equipos agrícolas veían la industria de la construcción como secundaria, en el mejor de los casos.

En 1925, los antiguos rivales Holt y Best, se unen  para formar Caterpillar Tractor Co.

Caterpillar estaba sola en atender a la industria de la construcción como se requería y esa habría sido la razón de su prosperidad. Fueron los pioneros en servicios de construcción, en capacitar a los operadores de equipos y en ganarse su lealtad al llamarlos "ingenieros". Desarrollaron programas de capacitación, mantención y publicaciones, mientras otros veían esto como gastos superfluos. Y así fue que implementaron una de las mejores organizaciones de franquicias del mundo. Para calificar para una franquicia Caterpillar, había que probar que se era un buen hombre de negocios. Hoy la competencia también opera así, pero son los seguidores, no los líderes.

En 1928, Earl Finning, uno de los vendedores de maquinaria Caterpillar en California, viendo que había grandes oportunidades en la entonces subdesarrollada provincia de British Columbia en Canadá, decide renunciar y emigrar a Vancouver para instalar un negocio de venta y servicio de maquinaria pesada. Cinco años después, y a pesar de que estaba quebrado por la Gran Depresión, pide un préstamo personal y funda Finning Tractor & Equipment Co, contratando a 6 personas y adjudicándose los derechos exclusivos de distribución en BC de Caterpillar. Llegaría a jugar un rol clave en la construcción de las carreteras en  BC y en la apertura de este territorio para su desarrollo.

En los años ’80, Finning se transforma en una empresa internacional al adquirir los derechos para representar a Caterpillar en Inglaterra, Gales y Escocia. 

En la década de los ‘90 amplía sus actividades hacia Latinoamérica. 

Los orígenes de Gildemeister S.A.C, empresa chilena  importadora de maquinaria agrícola e industrial, se remontan a mediados del siglo 19. En 1850, Juan Gildemeister, nacido en Alemania, emigró a Lima, Perú, fundando una empresa importadora. En 1854, el nuevo negocio del salitre en el norte de Chile llevó a Gildemeister a Iquique, donde abrió una filial. Las operaciones fueron exitosas, y en pocos años la empresa llegó a convertirse en un destacado productor y exportador de salitre durante varias décadas.

Con la introducción del salitre sintético en los años '20, la gran época del salitre terminó y la empresa se dedicó a la importación de maquinaria agrícola e industrial. El motor de este desarrollo fue Sigfried Gildemeister, sobrino de Juan, quien llegó a Iquique en 1905. Sigfried rápidamente amplió la línea de productos ofrecidos por la empresa y, para brindar una mejor atención a los clientes, se abrieron nuevas sucursales en el centro y sur del país.

En 1993, Gildemeister S.A.C. es adquirida por Finning.

La presencia de Finning en el Cono Sur, se consolida con la adquisición en 2003 de los antiguos distribuidores Caterpillar en Argentina, Bolivia y Uruguay.

Tras estas adquisiciones, Finning Sudamérica se convierte en líder de la región. Actualmente cuenta con más de 75 instalaciones, sucursales, oficinas, centros de distribución, entre otros recintos. Sus operaciones –que incluyen la venta y arriendo de equipos y maquinarias, mantenimiento de equipos y reparaciones- cubren un área de 4.84 millones de kilómetros cuadrados.

Hoy Finning internacional,.cuenta con cerca de 13,000 empleados en Canadá, Sud América y el Reino Unido y es el mayor distribuidor Caterpillar del mundo.

En el siglo 21, con el advenimiento del comercio electrónico a través de Internet, comienza a incubarse un grave problema en el abastecimiento de repuestos de equipos, del que no está inmune Caterpillar, y que comienza a causar graves problemas en sus clientes, con altísimos costos, y que nadie ha resuelto.

Hasta ahora.

En 2013, Finning Chile y Unilink, una joven empresa en el ámbito de la ingeniería de materiales y plataformas colaborativas de comercio electrónico,  suscriben un convenio de colaboración para implementar la solución a este problema.... 

Continuará...

La Alianza del Pacífico y los datos maestros

La Alianza del Pacífico es un bloque comercial conformado por cuatro países: Chile, Colombia, México y Perú, que aportan un 40% del Producto Interno Bruto (PIB) latinoamericano y más de un 55% del comercio exterior.

La intención de esta alianza es «alentar la integración regional, así como un mayor crecimiento, desarrollo y competitividad» de las economías de sus países, a la vez que  «avanzar progresivamente hacia el objetivo de alcanzar la libre circulación de bienes, servicios, capitales y personas».

Avances

1. La eliminación de visas entre  los cuatro países miembros.
2. Fondo de cooperación, que inició operaciones con un millón de dólares, en donde cada país aportó 1/4.
3. El Mercado Integrado Latinoamericano (MILA), que integra los mercados de valores de Colombia, Chile, y Perú a partir de noviembre de 2010. Se espera que para el año 2014, la Bolsa Mexicana de Valores entre al MILA.

Me permito una sugerencia más para avanzar en la integración: implementar una base de datos maestros: personas, empresas, bienes y servicios.

Esta base maestra debe definir un identificador único para cada entidad, una taxonomía y un estándar de catalogación.

Sin esta base, la colaboración se haría mucho más compleja.

De todas maneras, en Unilink ya estamos construyendo la base de bienes, servicios y proveedores.

El principal problema de los maestros de materiales y cómo resolverlo

En más de 50 proyectos de optimización de maestros de materiales en América Latina en los que hemos trabajado, nos encontramos con un problema que se repite una y otra vez, y que se constituye en una gran fuente de ineficiencia operacional para empresas mineras, petroleras y cualquiera intensiva en equipos. Las consecuencias son enormes, pero la causa raíz es simple, pero por simple que sea, hasta ahora nadie había llegado con una solución práctica.

Cuando el comercio electrónico B2B comenzó a masificarse a principios del siglo 21,  una de las consecuencias del problema saltó a la vista, mermando la confianza en las transacciones electrónicas: una parte importante de las órdenes de compra electrónicas que salían de los ERP de las empresas mineras compradoras, eran rechazadas por los proveedores que las recibían. El proveedor entonces debía corregir el problema manualmente, comunicarse con el comprador, y pedirle que cancelara la orden de compra anterior, corrigiera el problema y volviera a emitirla.  

El re-trabajo involucrado no es menor, pues en lugar de emitir una orden de compra, se emiten 2 y se cancela una, por el lado del comprador, y se reciben 2 y se rechaza una, por el lado del proveedor. Es el triple del trabajo, al menos.

Aún más, si el proveedor o el comprador paga por transacción a la empresa de comercio electrónico, entonces pagará el doble.

Pero la mayor consecuencia es otra: pueden pasar varios días hasta que el proveedor reciba la orden de compra correcta. Si el stock del material está en un nivel muy bajo, y el tiempo de entrega sigue aumentando, entonces también aumenta la posibilidad de un quiebre de stock. Si el material es un repuesto de un equipo crítico, puede producir una suspensión del proceso productivo, con el consiguiente costo económico.

Esto aún ocurre y lejos de atenuarse, el problema persiste y crece con el aumento de actividad de las empresas, y nadie ataca el problema de raíz, aplicando sólo medidas correctivas reactivas, un "parche curita", en lugar de una cirugía mayor, que es lo que realmente se necesita.

La raíz de este costoso problema es muy simple: el repuesto de un equipo ha sufrido un cambio de número de parte que no fue actualizado en el maestro de materiales del ERP de la empresa compradora. La orden de compra para reponer el repuesto sale con el número de parte antiguo, que ha sido descontinuado, entonces la empresa proveedora debe rechazarlo, buscar el número de parte de reemplazo y comunicarlo al comprador, para que emita la orden de compra nuevamente con este número de parte actualizado.

Simple.

Pero ¿qué tan común es identificar ítemes con un número de parte del fabricante?

Tremendamente común. Los maestros de materiales de la minería y la energía tienen una gran mayoría de sus repuestos definidos como OEM. Y dentro de un maestro de materiales, la relación entre OEM a genérico oscila entre el 60%-40% al 90%-10%, siendo más común una relación de 70%-30%.

Es decir, la mayoría de los ítemes de un maestro de materiales se identifican con el número de parte del fabricante.

Pero ¿qué tan común es que un repuesto cambie de número de parte?

Demasiado común. Las marcas OEM están cambiando los números de parte constantemente. No es raro encontrar que cambien hasta 6 veces al año.

¿Podrían no cambiarlos? ¿Esa sería la verdadera solución de raíz no? Tal vez, pero en general en América Latina, sólo están los distribuidores de las marcas OEM que no tienen injerencia en estas decisiones.

Pero ¿por qué cambian? la respuesta a esta pregunta es meramente cultura general, porque es poco lo que podemos hacer desde aquí para cambiarlo. Pero tiene que ver con que los números de parte pretenden ser "inteligentes", incluyendo información de las características del repuesto en su nomenclatura  (ver post sistemas de numeración inteligentes versus secuenciales). 

Pero hay consecuencias mucho peores de este problema, cuando se combina con otros. Podría suceder que en uno de los centros de la empresa compradora, un usuario busque el número de parte en el ERP y no lo encuentre. Esto es más frecuente de lo que uno piensa, simplemente puede ocurrir porque el número de parte no está normalizado, y le sobra o le falta un guión, un espacio u otro caracter, o un "cero" se tipeó por error como una "o",  o el fabricante no está normalizado, por ejemplo en algunos casos se llama "CAT", en otros "CATERPILLAR", en otros "CATERPILAR" (por error se omitió una "L") o "CATERPILLAR INC." (con punto), ó "CATERPILLAR INC" (sin punto), etc, sin considerar que podrían confundirse otras letras, abreviaturas o simplemente contener un error de tipeo. Más confunde cuando los distribuidores agregan su propio número de parte y muchas otras variaciones que son fuentes de error. Las probabilidades de estos errores son enormes si el proceso de creación de materiales es descentralizado, es decir, los privilegios de creación y modificación de registros no están restringidos a una unidad de catalogación centralizada, con criterios y estándares bien definidos y únicos.

Y basta con que un registro tenga un caracter distinto en el número de parte o el fabricante para que sea considerado un registro distinto. Todo ello lleva a que el maestro se haga aún más desordenado y que encontrar un ítem cueste más que encontrar una aguja en un pajar. El usuario está mirando el reloj, porque necesita el repuesto para reparar el equipo y no lo encuentra, y el equipo sigue detenido y el proceso también, lo que le puede costar no solamente que el jefe lo reprenda, sino su bono, y un gran costo para la empresa por tener detenido el proceso.

La tentación es grande. No encuentra el ítem. Pasan los minutos. El equipo sigue detenido. Los operadores están reclamando. Mejor solicita crearlo.

La unidad de catalogación, si es que existe, podría darse cuenta, pero si no, creará el nuevo material con el número de parte y lo duplicará.

Los maestros de materiales que hemos visto contienen cientos de miles de registros duplicados, triplicados, etc. No es raro encontrar un número de parte repetido hasta 10 veces, con distintas variantes, producto de la falta de normalización.

Y entonces, el ítem recién creado se compra. Y como si ya no fuera suficiente caos, además este número de parte, una vez que el distribuidor logra identificarlo en la orden, resulta que está descontinuado y hay que buscar su reemplazo. Cuento corto, los repuestos se recepcionan en la bodega del comprador, y se almacenan. Nunca se supo que ya había un stock de ese mismo repuesto, y entonces comienza a duplicarse también el stock en bodega. La bodega crece y crece, y si no es ordenada, los stocks duplicados permanecen ocultos sin que nadie se dé cuenta. El costo del capital inmovilizado aumenta, el espacio ocupado y el caos de la bodega aumenta, la ineficiencia operacional aumenta.

Como si no fuera suficientemente grande el problema, hay más conscuencias. El usuario que mira el reloj mientras busca el repuesto en el ERP, podría decidir comprarlo como cargo directo, fuera del convenio existente con el distribuidor. Y entonces, gatilla un proceso de compra spot muy consumidor de recursos e ineficiente en términos operacionales, y que además desaprovecha las ventajas de precio del convenio suscrito.  Este gasto no codificado (conocido también como maverick spend), tiene también enormes consecuencias negativas (ver post)

La empresa compradora puede resolver el problema, depurando su maestro de materiales, homologando duplicados y actualizando los números de parte. Este es uno de los servicios que provee Unilink-Ontologística.

La mantención del maestro de materiales se centraliza en una unidad de catalogación, que es la garante de la calidad del maestro de materiales. Unilink-Ontologística entrega el servicio de creación de materiales extrernalizado, con un nivel de servicio que permite procesar las solicitudes rápidamente, filtrar todos los eventuales duplicados, y garantizar la adecuación a un estándar definido, de manera que el maestro crezca en forma ordenada y se le dé el sitial que realmente tiene dentro de la cadena de suministro de la empresa.

La ingeniería de materiales es el elemento clave que permite una cadena de suministro eficiente y una operación expedita.

Un proyecto de depuración del maestro de materiales, o master data cleansing, es altamente rentable. La inversión inicial produce enormes ahorros a la empresa, por lo que se paga muy rápido, en general en pocos meses. Y los beneficios pueden cosecharse por décadas.

Pero la depuración de un maestro de materiales es como una cirugía de liposucción. Se saca la grasa al individuo, lo que le permite volver a niveles razonables en sus indicadores de salud. Pero si no cambia de hábitos alimenticios y de actividad física, volverá al poco tiempo a engordar y afectar su salud.

En Unilink hemos diseñado e implementado la solución para mantener un maestro de materiales óptimo en el largo plazo.

Los veremos en un próximo post.

El gasto no codificado (maverick spend)

Maverick, en inglés, es un díscolo, un disidente, un rebelde, alguien que se niega a acatar las reglas o resiste la adhesión a un grupo. El término se origina en  Samuel A. Maverick (1803-1870), ranchero de Texas, quien se rehusaba a marcar su ganado.

El  "maverick spend", se refiere a las compras fuera de contrato o de los canales establecidos por una organización.

Por ejemplo, el departamento de Abastecimiento Corporativo negocia un precio competitivo para ciertos modelos particulares de computadores portátiles con un distribuidor. Días después, alguien del departamento de Recursos Humanos, solicita la compra  de un modelo mucho más caro, para el que no se ha negociado un descuento.

Otro ejemplo: viajar en una línea aérea y alojarse en un hotel distintos a aquellos con los que la empresa ha suscrito convenios.

El impacto de bypassear  los canales y sistemas de compras preferidos puede variar desde ineficiencia operacional, pasando por desaprovechar las ventajas de negociación corporativa de contratos, a grandes multas y incluso penas de cárcel (ver fuente)

En Europa, el maverick spend está fuera de control. Se estima que  €433 mil millones se gasta fuera de los canales aprobados por los departamentos de adquisiciones de las empresas europeas, según esta investigación.

En el caso de los gastos de oficina, se estima que cuesta a los empleadores cientos de miles de dólares al año, según una encuesta reciente de trabajadores de oficina de Estados Unidos (ver fuente): 54% de los empleados reportan haber realizado compras sin la aprobación previa de sus jefaturas, y el 66% indica que se han realizado "compras riesgosas", tales como cenas excesivamente caras (38%), material de oficina para uso en el hogar (23%), y el upgrade a un nivel más alto del servicio aéreo (22%). Además, el 33% de los empleados dicen que han robado a la empresa al inflar el costo de un viaje en taxi en un recibo de taxi en blanco (16%), incurrido en gastos en artículos personales y pretender que son los gastos relacionados con el trabajo (14%),  aceptar una devolución de un artículo que ya cargan a gastos sin reportarlo (13%), aumento de la propina que había sido dado a un camarero (11%), como gasto del mismo artículo más de una vez (10%), y la creación de gastos falsos (7 %).

Pero en realidad  la mayor parte del gasto sin codificar, es generado por personas con la mejor intención de hacer su trabajo de la forma más rápida y eficiente posible, saltándose la excesiva burocracia.

En el caso que nos atañe a nosotros en este blog, nos enfocaremos en las compras no codificadas, que no utilizan los ítemes ya creados en el maestro de materiales y que gatillan cotizaciones y compras spot que son muy ineficientes en términos operacionales, además de no aprovechar los descuentos negociados corporativamente. Por otro lado, mantienen oculto este gasto, para fines del spend analysis, por lo que no es posible optimizarlo mediante sourcing estratégico.

Otro efecto, se encuentra en el ámbito tributario. En un siguiente post profundizaremos en este tema.

Sistemas de numeración inteligentes versus secuenciales

¿Qué es mejor para un sistema de numeración de una base de datos maestros: un código inteligente o uno secuencial (correlativo)?

Los sistemas de numeración  "inteligentes" de los maestros de productos, en la práctica, se imponen en forma apabullante a los sistemas de numeración secuencial.

Pero esta vez aplica el dicho: "mal de muchos, consuelo de tontos"

Un número inteligente incluye información de las características del item. Por ejemplo, un número de parte: CEP-134M10FB-TT1234\R4, donde cada grupo de caracteres tiene un significado codificado, por ejemplo CEP para Capacitor y R4 para Revisión 4.

Basta con que cambie una de estas características, para que cambie el número de parte. 

Los códigos correlativos en las bases de datos maestras, operan como identificadores únicos o llaves de cada entidad o registro de una base de datos, que contienen la información de las características de tales registros. Si cambia alguna de estas características, la llave no cambia. Esto lo aprende cualquier alumno de ingeniería en el primer curso de introducción a bases de datos: la llave única, la clave, o "key". Si no entienden esto, entonces no entienden nada de bases de datos relacionales.

Pero a muchos les entra por un oído y les sale por otro.

¿Se imaginan si el RUT (rol único tributario) de una persona fuera "inteligente" y contuviera información, por ejemplo, de la dirección de su casa, de su trabajo, su cónyuge, o la profesión? Si fuera así entonces el RUT cambiaría si la persona se cambia de casa, de trabajo, cónyuge o de profesión. Y habría que inventar un sistema que permitiera registrar los cambios de RUT en la vida del sujeto. ¡Qué engorroso! La posibilidad de errores sería enorme. La cantidad de registros duplicados sería enorme. El seguimiento a una persona sería muy complejo y caro. Los problemas con las cuentas bancarias,  casas comerciales, el servicio de impuestos internos,  el sistema electoral,  y en general la relación con distintas instituciones privadas y estatales, serían gigantescos.

Así de ridículo es habilitar códigos inteligentes y así de costosas son sus consecuencias.  Y esta situación que parece de caricatura no dista mucho de la realidad con los números de parte de los productos: es un caos dantesco.

Y a pesar de ello, los números de parte de los repuestos de los equipos y otros materiales, son números inteligentes y no muestran señales de cambiar a sistemas de numeración secuenciales. 

Vencer la inercia de casi 200 años de prácticas que vienen de los respetados ingenieros próceres de la revolución industrial,  que sólo usaban papel y lápiz, hoy totalmente obsoletas desde la época de las bases de datos, no es tarea fácil.

Los números de parte "inteligentes" tienen raíces tan profundas en las operaciones de fabricación que pocos gerentes o ingenieros siquiera son conscientes de los costos innecesarios que generan en el entrenamiento y la rutina de decodificación y de los obstáculos que ponen en el camino del data mining, y el comercio electrónico.

Así como un RUT dinámico impondría enormes desafíos para el seguimiento de un sujeto en toda su vida, algo similar ocurre al intentar habilitar PLM (Product Lifecycle Management) para productos con número de parte "inteligente" (ver post acerca de TCO).

En "Product Lifecycle Management (PLM)",  Michael Grieves, de la Universidad de Purdue, informa que con la implementación de PLM los números de parte inteligentes son reemplazados por números de parte secuenciales. ¡Pero varios de los alumnos de esta universidad reportan en Linkedin que han implementado  "sistemas de numeración inteligente" durante las prácticas en empresas de fabricación! (ver fuente)

Nosotros también hemos visto implementaciones recientes de maestros de materiales con sistemas de numeración "inteligentes".

A pesar de que en América Latina no tenemos una larga historia de industrialización ni prácticas largamente arraigadas que tengamos que vencer, aún hay gerentes que deciden implementar códigos inteligentes, para aprovechar el campo "código" para meter tanta información como sea posible, como si el ERP no permitiera habilitar más campos de búsqueda. Habilitar campos para características adicionales implica un trabajo extra, que en general se evita porque están corriendo contra el tiempo en la implementación del ERP (pensamiento cortoplacista: pan para hoy, hambre para mañana), o porque los "expertos" del ERP recomendaron un sistema inteligente, pues es mejor tocar lo menos posible los campos del ERP, para evitar futuras complicaciones en los upgrades (la vieja escuela hoy en retirada del software on premises, ver post).  

El  argumento más atendible, a mi juicio, es que el código del item es siempre de fácil búsqueda en el ERP (recordemos que las búsquedas de materiales son poco amigables e intuitivas en los ERP, todo lo contrario a los catálogos en Internet), en cambio los campos adicionales pueden requerir más de un click, lo que se estima ineficiente. 

Pero los costos asociados a estos sistemas de numeración inteligente, considerando el ciclo de vida del material, en términos de ineficiencia operacional, son infinitamente superiores que los de los sistemas numéricos secuenciales.

Nosotros somos fuertes promotores de los códigos correlativos en los maestros de materiales, que operan como identificadores únicos o llaves de bases de datos que contienen la información de las características de tales registros. 

El problema de la dificultad en las búsquedas en el ERP, lo resolvemos cargando el maestro de materiales en la plataforma cloud de Unilink, que es intuitiva, y que además no requiere de traumáticos upgrades como el software on premises, pues está en la nube, lo que le ´permite cambios graduales y continuos.

En un siguiente post analizaremos las consecuencias de los cambios constantes de los números de parte, pero no nos quedaremos en el diagnóstico, sino que además les mostraremos cuál es la solución que Unilink ha desarrollado.

¿Por qué el software se está yendo a la nube?

Con el crecimiento explosivo de aplicaciones en la nube, nos hemos acostumbrado al concepto "SaaS", "Software as a Service", o "Software on demand". Por contraposición, utilizamos el concepto "Software on premises", o software en las instalaciones del cliente, la forma tradicional de usar el software, cuando se instala en los computadores dentro de las instalaciones del cliente, mediante discos (CDs o DVDs).

Por extensión aparecen otros conceptos "as a Service": PaaS (Platform as a Service), IaaS (Infraestructure as a Service), HaaS (Hardware as a Service), etc.

Esta tendencia se justifica por varias razones. Una de ellas es que en lugar de invertir en una costosa infraestructura, hardware y software en las instalaciones del cliente, basta simplemente con acceder a ella como un  servicio, con un costo variable, mensual o anual.  Contablemente es un gasto. Los requerimientos de capital disminuyen. Además, dependiendo del contrato con el proveedor SaaS, este gasto puede ser variable, proporcional al uso que se le da a la plataforma cloud. El riesgo disminuye, pues si el servicio no se requiere más, por cualquier razón, se prescinde de él. Los plazos de implementación también disminuyen significativamente.

Lo que a mi juicio hace imbatible la opción "as a service" es que los costos de mantención y "upgrades" se incluyen en el servicio, mientras que cuando se trata de software on premises, los costos de upgrade del software y el proyecto de implementación del upgrade, son enormes.

Con un mundo tan dinámico como el actual, las mejoras continuas son imprescindibles para adaptarse y mantener la competitividad (camarón que se duerme, se lo lleva la corriente). Cuando uno usa aplicaciones cloud, simplemente va viendo mejoras continuas y se va adaptando gradualmente a ellas. En el software on premises, los upgrades son un trauma organizacional, en especial en el caso de los ERP, por lo que es mejor mantener un "core" menos dinámico al que se integran aplicaciones especializadas  y dinámicas en la nube.

Piensa en lo que te costaba instalar la nueva versión de Office. Hay un montón de cambios a los que acostumbrarse de una vez. Piensa ahora lo que es una nueva versión de Google, Facebook o Linkedin. No te das ni cuenta como cada día aparecen nuevas y mejoradas funcionalidades, y como son intuitivas, no te das ni cuenta como las aprendes a usar. La nube permite que te adaptes a los cambios gradualmente, sin grandes traumas ni necesidad de capacitaciones costosas en tiempo y dinero.

Esta tendencia se refuerza por el hecho de que existe alta competencia entre los proveedores SaaS, que permite obtener precios más competitivos.

Un ejemplo es la telefonía, cuando uno tenía que instalar el teléfono en sus instalaciones. Con la telefonía celular y luego la IP, se acabó el monopolio y la competencia se desató. Hoy, la telefonía IP, como Skype,  le ha quitado gran parte del mercado a la telefonía tradicional de llamadas internacionales y éstas para reaccionar deben bajar sus precios.

Cuando compré mi primer departamento, ya venía cableado con cierta compañía de cable, cierta compañía de teléfonos, además del gas, el agua y la electricidad. Ok acepto que el agua y la electricidad sean monopolios. Me apuran un poco y el gas también podría aceptarlo.¿Pero el teléfono? Eso fue años atrás, pero aún ocurre.

Hoy en Chile hay más celulares que habitantes. Hay portabilidad numérica. La competencia está desatada. Se acabó el monopolio. Se fue a la nube con la telefonía IP. Nuestros hijos están conectados todo el día a las redes sociales, y la cuenta de teléfono es menor que la que pagábamos nosotros cuando éramos adolescentes.

Y si no puedes contra ellos, úneteles. Hoy las empresas de comunicaciones venden teléfonos inteligentes con acceso a Internet y recuperan la pérdida en telefonía, con el tráfico de datos, entre los que está la telefonía IP y las redes sociales.

Algo parecido está pasando en el cable. Ya el video club se fue a la nube. Se llama Netflix. Los adolescentes ven más programas de Youtube que de la televisión tradicional y el streaming aparece fuerte en escena.

Los blogs, los artículos en la nube, las revistas y diarios online, los e-books, tienen cada vez más lectores. Los diarios de papel van en declive.

La nube permite aumentar la competencia. Y con eso vienen todos los beneficios de servicios con más competencia: mejor servicio por tu dinero.

Hoy todo se va a la nube. Parece una tendencia imparable. Con los desarrollos de aplicaciones móviles la tendencia se acentúa aún más, pues no hay necesidad de invertir más que en un smartphone o tablet.

Los niños cada vez juegan más juegos en línea, en la nube, en lugar de comprar los discos para instalarlos.Y lo más entretenido es que interactúan fluidamente con otros niños conectados. La nube es la plaza de juegos del siglo XXI. Y esta generación "cloud" ya está saliendo de las universidades para integrarse al mundo laboral.  Y se encuentran con aplicaciones similares a Facebook y las redes sociales que están acostumbrados a usar, como Salesforce.

Claramente el SaaS le está quitando terreno al Software on premises, y nosotros, en Unilink adscribimos a esta tendencia.

Los detractores hablan de temores con la seguridad, como si su banco o el servicio de impuestos internos no se hubiera ido ya a la nube. Y esa sí es información confidencial. Señores, hay millones de transacciones diariamente en la nube.

Otros dicen que es más barato tener la infraestructura en sus instalaciones cuando tienen capacidad ociosa (costo hundido) o cuando las escalas son grandes. Aquí sí hay un argumento válido en el corto plazo. En ese caso instalamos nuestra plataforma "on premises" en su infraestructura.  Pero ojo con perderse de los upgrades continuos y  la conectividad de la plataforma a los proveedores.

Cuando haya que renovar la infraestructura, la empresa deberá definir si se va a la nube o no. Evidentemente que habrá una inercia, tal como aún mucha gente usa el teléfono fijo. En Unilink creo que nunca nos hemos comunicado por teléfono fijo, sino por mail, celular, whatsapp, viber, skype, zoom, etc... Y la comunicación IP es la que predomina. Si a uno no le gusta un proveedor, se va al otro. Y ni siquiera tienes que elegir uno. Puedes usar varias opciones en paralelo. Son tan intuitivas que el costo de aprendizaje es casi nulo.

La competencia es enorme, y los precios se van al piso.  En otra época habría que esperar mucho para que la compañía de teléfono te instalara el teléfono... y si no te gustaba el servicio, a lo más podías hacer una pataleta y luego tragarte tus palabras y seguir con la misma compañía ... Que bueno que hoy tenemos la nube...

El desafío de aumento de productividad

Fuente: Consejo Minero.

Algunos analistas están pronosticando el término del superciclo de los commodities, lo que constituye un gran desafío para las empresas de recursos naturales, en particular la minería, y por extensión, las empresas que dependen de la minería. "La caída es temporal" -dicen otros más optimistas-, "la desaceleración de China, se revertirá y la demanda por metales tomará un nuevo impulso".

En fin, no sabemos qué pasará con los precios. Es una de las características de los mercados de commodities: el precio está dado por el equilibrio de la oferta y la demanda mundial, lo cual no es controlable, por lo que las empresas participantes son tomadoras de precio y deben preparase para la volatilidad de precios.

Lo que sí pueden controlar, al menos en teoría, es la productividad.

Pero en lo últimos años la industria experimentó el aumento de los costos (ver artículo) Escasez de energía, que la encareció.  Escasez de recursos humanos calificados que aumentó el nivel de salarios. Además de que en minas más antiguas, es más costoso extraer el mineral, la ley es más baja, etc.

Pero todas estas no son variables sobre las que las mineras puedan tener gran influencia.

  

Donde sí vemos grandes oportunidades de reducción de costos es al mejorar deficiencias como la planificación, que genera exceso de inventarios, exceso de consumo de repuestos por deficiencias en la operación y mantención, compras spot que impactan negativamente en la productividad de abastecimiento, y desaprovechan la ventaja de precios y costos operacionales de los convenios; gestión deficiente de proveedores que no entregan según lo acordado, falta de control en la administración de los contratos de servicios que incide en sobrecostos, etc.

En cada uno de estos aspectos, Unilink, cuenta con soluciones y servicios orientados a reducciones muy significativas en los costos.

Referencia:
Consejo Minero. Desafíos de productividad. Agosto 2013

El uso de lentes inteligentes en las bodegas

En Unilink  usamos la tecnología para hacer más eficientes los procesos y reducir los costos.

Recientemente ha aparecido una nueva tecnología: los smart glasses o lentes inteligentes, una variante de los dispositivos de manos libres  para los smart phones o teléfonos inteligentes con sistema operativo android, que permiten no sólo  audio con manos libres, sino también -y esta es la principal novedad- imágenes, mediante una cámara incluida y un lente que hace las veces de pantalla.

Este kit de manos libres permite hacer más fluida la interacción visual entre  los datos e imágenes provenientes de la "nube" y las imágenes de la "realidad", pues disminuye la necesidad de alternar la vista entre la pantalla del teléfono que sostenemos en una mano, y el objeto que visualizamos frente a nosotros.

Una aplicación inmediata y simple es para el levantamiento de información de los materiales almacenados en la bodega, por ejemplo, para fotografíar el material o etiqueta, y transmitir la imagen en forma inalámbrica, automática y en línea, a un equipo de back office, o para procesar esta información en línea con alguna aplicación en la nube.

Puede realizarse la comparación en línea de lo registrado en la inspección visual, contra la información registrada en el sistema informático de la bodega, detectando diferencias y corrigiéndolas,

Todo esto facilita actividades como el enriquecimiento de datos y la toma de inventario, incluidas en los proyectos de Ontologística.

Las instrucciones de la ruta a seguir por el personal en bodegas para la inspección visual, pueden ser visualizadas en el display del lente, en lugar de que el personal vaya con listados impresos.  En lugar de que una persona cuente, y otra anote, ambas actividades tenderán a realizarse por una sola persona, duplicando la productividad.

Por otro lado, el personal en bodega puede interactuar mediante audio (con alguna de los muchas aplicaciones disponibles de VoIP) con el equipo back office.

De esta forma, con manos libres, se facilita la movilidad y manipulación de los materiales, y se reducen los tiempos, se minimizan los errores y se reducen los costos del levantamiento.

Por otro lado, se hace posible una supervisión en línea virtual y remota, preventiva de errores, así como de auditoría ex post, al revisar la grabación.

Un video demostrativo de las posibilidades de esta tecnología, puede verse aquí:

Se buscan organismos certificadores

El problema de la coexistencia de objetivos contrapuestos en un maestro de materiales: diferenciación versus comoditización, origina el conflicto entre repuestos OEM versus genéricos.

Las marcas OEM tienen incentivos para desacreditar a los sustitutos y, por otro lado, los sustitutos tienen incentivos para afirmar su equivalencia con el OEM a costo menor. También podrían tentarse a traspasar el límite de la propiedad intelectual, y "piratear" el original con prácticas ilegales, como copiar los planos.

Entonces, con versiones contradictorias y a falta de pruebas...¿A quién creerle?

Lo ideal sería contar con una entidad imparcial, que certifique si el repuesto alternativo es efectivamente un sustituto válido del original, desde el punto de vista legal y técnico.

Pero es difícil encontrar estas entidades certificadoras imparciales y competentes.

En el caso de los repuestos automotrices, se habla de repuestos genuinos, originales (hechos por el mismo fabricante pero no certificados por la marca) y alternativos. En este contexto se organizan entidades certificadoras, como CAPA (Certified Automotive Parts Association) y similares.  Su objetivo es fomentar la competencia en el mercado de modo de reducir el gasto de los consumidores y de la industria, asegurando al mismo tiempo la calidad de los repuestos.

Pero hay aún un largo camino por recorrer.

En un mercado con competencia perfecta, la información debiera estar disponible en forma completa y gratuita, pero la situación actual en el ámbito industrial  dista mucho de ello, produciendo una falla en el mercado.

Un mercado en el que los gobiernos intervienen defendiendo los intereses de los consumidores, por el impacto social que está en juego, es el farmacéutico.

Un Bioequivalente es un medicamento que ha comprobado mediante estudios científicos, que tiene el mismo efecto que el producto farmacéutico original. En el caso chileno, su eficacia está certificada por el Instituto de Salud Pública y se reconocen mediante un sello de color amarillo en su empaque. En México y otros países, se agregan las siglas GI (Genérico Intercambiable), en España se agrega EFG (Equivalente Farmacéutico Genérico).

En general, los bioequivalentes tienen un precio mucho menor, que se explica porque el genérico no requiere inversión en investigación, desarrollo y marketing.

España va incluso más allá, y obliga a las marcas a bajar sus precios a los de un EFG.

Esto podría generar desincentivos a la investigación en los laboratorios.  Pero los laboratorios que investigan y desarrollan un fármaco, tienen una cantidad de años en los cuales la patente está protegida.

En los mercados donde no hay certificación, la falla del mercado persiste.

Una variante de certificación puede ser asumida por cada empresa compradora, pero la inversión puede ser significativa y no justificarse económicamente (ver post). Lo ideal es compartir el costo entre otras empresas consumidoras del material, realizando un esfuerzo conjunto.

Es una nueva oportunidad donde los incentivos están dados para la colaboración (ver post "la economía colaborativa").

Así es que aprovechamos este medio para poner un aviso de utilidad pública: si alguien conoce algún organismo certificador de materiales y repuestos, favor que se contacte con Unilink o a mi mail: aldo.barreto@ulinksolution.com.

Gracias.

Ingeniería reversa y el maestro de materiales

La ingeniería reversa es un procedimiento mediante el cual un artefacto creado por el hombre, es analizado en cada uno de sus componentes, para descubrir el conocimiento subyacente, y eventualmente  realizar una copia o aplicarle las modificaciones al diseño original.

Es un tipo de transferencia tecnológica, que busca descubrir el know how original, reproduciendo una tecnología sin que exista la revelación por otros de dichos conocimientos.

El despegue de la industria japonesa después de la segunda guerra, debe buena parte de su éxito a la aplicación de ingeniería reversa a artefactos tecnológicos occidentales, práctica que se extendió a Corea, Taiwán y China. Un caso documentado (ver aquí) es el de Samsung, que logró desarrollar la tecnología para fabricar hornos microondas usando este método entre 1976 y 1978, desmantelando un horno Panasonic.

El marco legal de la propiedad intelectual, en general pretende generar los incentivos para que las empresas innoven, creando nuevos productos, pero no impide la ingeniería reversa. En Estados Unidos, incluso si un artefacto está protegido, la ingeniería reversa del artefacto es legal en la medida que el conocimiento se obtenga legítimamente (ver aquí). Por ejemplo, copiar los planos originales de un artefacto no es legal, pero una ingeniería reversa bien documentada sí lo es.

Asimismo, identificar un repuesto alternativo, a partir de la ingeniería reversa de un repuesto OEM, es lícito. Suponiendo que no existen restricciones de garantía de parte del fabricante del equipo, el desafío es otro: asegurarse que el repuesto alternativo tenga una calidad equivalente.

Hay quienes argumentan que como norma general es mejor no arriesgarse, pues un repuesto de calidad defectuosa, puede implicar un costo muchísimo mayor, al existir una mayor probabilidad de falla en el equipo y a su vez en el proceso productivo, con consecuencias económicas mayores que el ahorro que se obtiene por el menor precio del repuesto alternativo.(Ver discusión aquí).

Por otro lado, a falta de entidades certificadoras, la opción que queda es la de realizar un estudio interno, pero que puede justificarse económicamente sólo si la inversión realizada en este estudio es compensada por el menor costo del repuesto alternativo.

Por lo tanto, antes de embarcarse en un proyecto de este tipo, es necesario primero realizar un análisis de gasto del repuesto y proyectarlo en el tiempo (lo que depende de aspectos como la política del tiempo de renovación de los equipos), y comparar dicho gasto con el de un repuesto alternativo. Si ambos repuestos no son exactamente iguales, por ejemplo, la vida útil es distinta y requieren cambiarse con frecuencia distinta, habrá que incluir en el análisis el impacto en el TCO de ambas alternativas.

Spare parts on demand: el futuro de la logística de repuestos

En el post anterior, analizamos la relación entre los datos maestros en la nube y la economía colaborativa: videos, música, libros y software "on demand".

En efecto, los conceptos de video on demand, software on demand o "software as a service (SaaS)" y otros servicios "on demand" se han vuelto parte de nuestra cotidianeidad desde hace algunos años.

Después de todo, no son más que objetos en formato digital, hechos de bits, que pueden reproducirse en un computador.

El formato digital no es el único disponible. También estamos acostumbrados a imprimir fotos, imágenes y documentos en papel.

Pero salgamos del B2C y vamos al B2B.

Un cosa es papel y tinta y otra muy distinta imprimir un objeto de metal y plástico, que es de lo que están hechos los repuestos. ¿Es un futuro tan distante como el teletransportador de Star Trek?

Pues no. Al final de cuentas, todos son bits. Simples ceros y unos y las impresoras 3D hace algunos años que ya no son ciencia ficción. Es la llamada fabricación aditiva.

En este video (click aquí), vemos un ejemplo de impresión 3D con tecnología Siemens: un rayo láser que funde polvo metálico. Los componentes se crean a partir de metales y aleaciones capa por capa siguiendo los planos Cad 3D. Ya está en uso en Suecia para la reparación de quemadores de turbinas de gas.

Uno de los usos más revolucionarios de esta tecnología es para "imprimir" repuestos de equipos en las instalaciones donde se usarán estos repuestos o en su cercanía. De esta forma, la logística se simplifica enormemente. El nivel de servicio llega al 100%. El tiempo de entrega se reduce a minutos, que es el tiempo que toma "imprimir" el componente. El costo de almacenamiento se elimina. El costo de transporte es cero, reemplazando el transporte de un componente desde la fábrica de origen, pasando por una larga ruta a través de distintos intermediarios, hasta una planta térmica o una faena minera en la punta de un cerro inaccesible al fin del mundo. Los ambientalistas quedan felices.

Yo aún no dejo de sorprenderme cuando bajo en unos segundos un e-book a la aplicación Kindle de mi smartphone y pienso que hasta no hace mucho, debía gastar mucha plata en flete y esperar mucho tiempo a que me llegara desde Estados Unidos. Y mi biblioteca de  madera de roble, donde guardaba estos viejos libros impresos ya no crece. Se salvaron los robles y muchos árboles que servían para papel, se ahorró combustible y se evitó emisiones de gases, entre otras externalidades negativas.

Imprimir un repuesto a pedido, sólo en el momento en que lo necesito, es algo que se ve muy lejano. Tan lejano como alguna vez el mundo veía el comercio electrónico.

Recuerdo que en mis tiempos universitarios me gustaba ir a la biblioteca del Instituto Chileno Británico. Me encantaba por su espectacular vista al cerro Santa Lucía, porque iba muy poca gente (Chile no es un país de lectores y menos aún de lectores en inglés) y podía estar allí una tarde entera como si fuera el living de mi casa,  hojeando revistas y libros, sin que nadie me vigilara para que no me fuera a robar algo. Mis revistas favoritas eran la New Scientist y la Economist. Ya en ese tiempo, cuando Internet era conocida sólo a nivel universitario, y empezábamos a usar los primeros buscadores como "Veronica" y faltaban varios años para que apareciera Yahoo o Google, un artículo de Economist predecía que el futuro iba a estar en la "nube" (no se le llamaba así, entonces) y que todos tendríamos computadores sin gran capacidad de procesamiento y almacenamiento, pues no sería necesario, ya que todo se almacenaría y procesaría en la nube. Mi profesor de computación se reía de quienes pensaban que los PCs e Internet revolucionarían el mundo, y decía que los PCs eran simples juguetitos que nunca desplazarían a los mainframes o computadoras centrales.

Hoy veo los smartphones y tablets y  compruebo que la predicción del Economist fue muy certera. Tal como la SaaS ha reemplazado al software "on premises", la HaaS (Hardware as a service) ha reemplazado a los mainframes "on premises".

Así es que no veo tan lejana la impresión 3D de repuestos.

De acuerdo a mi experiencia en la minería chilena, las empresas pioneras en abrazar el comercio electrónico con entusiasmo, hace ya 10 años atrás, fueron las maestranzas, que fabricaban componentes a partir de los planos digitales que les enviaban su clientes. El proceso de fabricación era bastante artesanal, pasando por elaborar moldes de arena compactada, vaciar el metal fundido, sumergirlo con agua hasta su enfriamiento, romper el molde, sacar la pieza y darle las terminaciones. Pero, a pesar de lo artesanal de la fabricación, se justificaba en términos de tiempo y costo, en especial para piezas de equipos descontinuados.

Hoy en día, los maestros de de materiales de nivel 4, incluyen descripciones completas de sus ítemes MRO. Eso pasa por incluir los planos (nivel 5). Es decir, en un futuro no tan lejano, bastará con que la "maestranza" (que se parecerá más a una imprenta) imprima los ítemes, simplemente accediendo al maestro de materiales.

Más aún, al bajar los costos y masificarse la tecnología, la impresora 3D estará en nuestras instalaciones como una impresora más.

La economía colaborativa y los datos maestros

El comercio electrónico B2C (business to consumer) ha alcanzado un nivel de madurez en plataformas como Amazon o Alibabá, donde el consumidor puede ver la oferta de bienes de miles de negocios.

El comercio electrónico B2B (business to business) también se ha desarrollado, pero su nivel de madurez sigue estando rezagado con respecto al B2C, limitándose a usar la nube como medio de transmisión de sus transacciones.

Por otro lado, hay  un modelo bastante antiguo, que ya veíamos en plataformas como eBay o Mercado Libre, pero que se ha acentuado con el crecimiento explosivo de las redes sociales en la nube, donde los oferentes de bienes y servicios son individuos, que alternan este rol con su rol más tradicional de consumidores. C2C podríamos llamarlo.

Esta tendencia está dentro de lo que se ha llamado "economía colaborativa" o más precisamente "consumo colaborativo", término acuñado por Rachel Botsman en el libro "What’s Mine is (Y)ours: The Rise of Collaborative Consumption". Es un modelo  modelo económico que hace posible a las comunidades vender, arrendar, compartir, intercambiar, permutar, o dar acceso a bienes o servicios.

Una tipología que hemos tomado de este sitio es: peer to peer, crowdsourcing, mercados colaborativos en línea y plataformas de compras grupales. Esta última es una vieja fórmula que permite aumentar el poder de negociación a los compradores, que hoy cobra nuevas fuerzas con las plataformas en la nube.

En "The Mesh: Why the Future of Business Is Sharing", Lisa Gansky nos muestra cómo al compartir disminuye  el despilfarro y la economía se hace más eficiente. 

Hoy vemos cómo no necesitamos comprar CDs, libros o películas. Simplemente nos suscribimos a Rdio y tenemos acceso a un gigantesco catálogo de música en línea, o  a las películas en Netflix, o a los e-books que puedes arrendar en Kindle-Amazon. Ya no necesito tener una pila de discos, libros, revistas y dvds en mi casa, ocupando espacio. Ni siquiera ocupando memoria en mi disco duro.  Cuando quiero escuchar de nuevo una canción, simplemente me conecto a Rdio y la escucho. No necesito buscar el cd y luego la canción.

Algo similar venía ocurriendo con el arriendo de bicicletas urbanas, resorts de tiempo compartido, las oficinas virtuales y coworking, etc. No es algo nuevo en absoluto. Las bibliotecas surgen bajo el mismo objetivo. Las guarderías y escuelas, en lugar de contratar a una nana, institutriz o profesor particular, también aplican este concepto. Compartir recursos y ganar eficiencia, entre otras ventajas.

La economía colaborativa, más eficiente, le va quitando terreno a la vieja economía del despilfarro.Y con Internet, esta tendencia se acentúa, pues se hacen posibles nuevas formas de compartir recursos.

Catálogos en línea: música en Rdio, películas en Netflix, libros y revistas en Kindle, contenido en Wikipedia, amigos en Facebook, contactos en Linkedin. ¿No es acaso la simple idea de los datos maestros en la nube?  El dato maestro no es nada más que un dato que se crea una vez y es luego compartido y reutilizado por muchos usuarios y sistemas.

A nivel B2C o C2C está bastante masificado el concepto. Pero a nivel B2B  la colaboración entre empresas tiene aún mucho por avanzar. La competencia inhibe la colaboración. Sin embargo, en industrias donde no hay competencia, como en la producción de commodities, la colaboración se hace posible. No sólo posible, sino que necesaria (ver post ¿Cómo escapar a la maldición de los recursos naturales?)

Pensamos que hoy nuestra industria de recursos naturales se encuentra frente a una oportunidad histórica de colaboración, usando plataformas en la nube. Y el primer paso es adoptar un maestro de materiales en la nube, sincronizado con los sistemas erp. 

¿Para qué seguir despilfarrando recursos en mantener un maestro de productos individual en mi empresa si miles de otras empresas están haciendo lo mismo? 

¿No es acaso mucho más eficiente ponernos de acuerdo y crear la  descripción del producto una sola vez y luego compartirla?

¿Qué hacer si el precio de los commodities sigue bajando?

Uno de mis hobbies durante un tiempo fue el de transar acciones en la bolsa. Era como apostar a los caballos, pero con más bibliografía y estadísticas. Me estudié cuanto libro hay sobre el tema. Probé en el mundo real con análisis fundamental y análisis técnico en la bolsa chilena. Bajé los estados financieros de todas las empresas chilenas e hice planillas para estimar cuáles acciones estaban subvaloradas. Y gané con el rally alcista después de la crisis del 2008.

Además de plata, gané confianza y me fui a Forex. Pero estar apalancado tratando de acertar a la tendencia del dólar es otra cosa. Los "stop losses" me liquidaron. Los puse demasiado ajustados. Perdí. Lección aprendida.

Intenté con carteras más diversificadas y me fui  a los índices. Perdí un poco por hacerle caso a los "analistas". Me di cuenta que su capacidad de predicción era harto limitada.

Volví a la bolsa chilena sin hacer caso más que mí. Es una bolsa muy inercial, dominada por grandes inversionistas institucionales y las tendencias se anuncian bastante. Es aburrida.

Este año quise intentar con los commodities. Pero no he entrado, pues capital no me sobra. Mientras,  me llegan los pronósticos de los analistas. La mayoría está recortando a la baja sus pronósticos de precio de los metales y minerales, en particular cobre, tras la tendencia bajista del último tiempo. (Ver aquí)

Aprendí a desconfiar de los analistas. Pero ¿Y si están en lo cierto? Hay algunos que predicen el fin del rally alcista de este siglo. Que el gran comprador del cobre, China, se está desacelerando, etc. No voy a repetir aquí los argumentos tanto fundamentales como técnicos que usan.

Lo que sí hay que hacer, es prepararse para el escenario pesimista. Eso lo aprendí como técnica para vencer el miedo a emprender: Worst Case Scenario Analysis.

Y he escuchado en nuestras conversaciones con mineros, que efectivamente se están preparando para ese escenario. Y eso pasa por encontrar fuentes de generación de ahorros. Hemos escuchado de despidos masivos en algunos lados.  ¿Eso es músculo o grasa? Ideal es sacar la grasa y no el músculo.

¿Y dónde hay grasa para recortar?

Lo veremos en un próximo post. Pero creemos que en la cadena de abastecimiento hay mucha grasa por recortar: enormes inventarios de obsoletos, duplicados y materiales que están en exceso para la frecuencia con la que se consumen, mucha compra spot en lugar de convenios de mayor escala, etc.

El valor de una red colaborativa parte II

Aquí intentaremos modelar el valor de una red de comercio electrónico B2B en la nube, para una empresa productora de commodities en América Latina. Por ejemplo, una minera, una petrolera, una forestal o una generadora eléctrica.

Para comenzar, en las industrias de commodities se dan las condiciones para la colaboración entre empresas compradoras, pues no compiten entre sí. En otras industrias con alta competencia, las condiciones para  la colaboración son más difíciles. Eso no quiere decir que no pueda surgir una red colaborativa en industrias competitivas, pero la masa crítica es más fácil de lograr en una industria de productores de commodities.

Nos centraremos en modelar el valor de la plataforma desde el punto de vista de una empresa que compra.

Simplificando, una plataforma de comercio electrónico con una red de proveedores en la nube contribuye a minimizar el TCO de los bienes y servicios que requiere para su operación.

Los costos de pre-transacción disminuyen con plataformas que facilitan el descubrimiento de proveedores y sus bienes y servicios ofrecidos, que se despliegan en catálogos electrónicos (1).

Los costos de transacción, se reducen con las plataformas actuales que cuentan con funcionalidades para la negociación (por ejemplo, cotizaciones, licitaciones y subastas inversas), contratación (con asistentes, bibliotecas de cláusulas y workflows para elaborar contratos), órdenes de compra y todo el ciclo de negocios, pasando por la entrega / recepción del bien o servicio, facturación y pago (2).

Los costos post transacción, son los  relevantes a la hora de comparar las ofertas recibidas de distintos proveedores (3). Dado que el TCO en general no está calculado, usaremos el dato más disponible que es la inversión y gasto anual en bienes y servicios. El beneficio de la plataforma colaborativa se puede entonces estimar como un porcentaje de la inversión y gasto anual en bienes y servicios.

Adicionalmente, una parte del TCO se origina en los costos de los recursos humanos involucrados en gestionar la adquisición del bien o servicio hasta la etapa de post-transacción.

En el siguiente post, profundizaremos sobre estos aspectos.

Notas

(1) Unilink provee un maestro de proveedores en la nube, con indicadores sobre su desempeño histórico y actual, y  un maestro de materiales, con un poderoso motor de búsqueda, que permite desplegar cuadros comparativos de los bienes seleccionados y sus atributos.

(2) La plataforma Unilink considera estas funcionalidades.

(3) El catálogo de Unilink cuenta con atributos disponibles a partir de los cuales se hace posible calcular el TCO.

¿Cómo escapar a la maldición de los recursos naturales?

La imagen es del Cerro Rico de Potosí, el mineral de plata más rico de la época colonial, cuando Potosí era una de las ciudades más pobladas y opulentas del mundo. Yo lo conocía del escudo de armas de Arica, mi ciudad natal, su puerto de salida durante la época en que ambas ciudades pertenecían al Virreinato del Perú. 

 Al comenzar a agotarse el mineral, Potosí se hundió en una pobreza de la que nunca se recuperaría.

Los economistas hablan de la maldición de la riqueza (resource curse): los países con abundancia de recursos naturales, especialmente recursos no renovables, como minerales y petróleo, tienden a un menor crecimiento económico que los países con menos recursos naturales. 

La sustitución de importaciones, en particular de equipos y partes para la explotación de los recursos naturales, podría ser una alternativa para el desarrollo del sector manufacturero de esos países. Sin embargo, al ingresar divisas a la economía provenientes de los recursos naturales, se aprecia la moneda local y se hace más conveniente importar los bienes de capital. Las exportaciones pierden competitividad y se desincentiva la diversificación.

Por otro lado, el precio de los commodities tiene alta volatilidad. 

Recorriendo las ruinas de Humberstone, la salitrera en el norte de Chile, pude constatar la prosperidad que llegó a haber en su momento, y que se acabó con la llegada de los fertilizantes sintéticos. 

Recuerdo haber visitado las ruinas de una mina de oro en Argentina. Los agricultores se habían convertido en mineros para aprovechar el boom, pero una vez agotada la mina, sus hijos olvidaron cómo ganarse la vida con la agricultura. Y las familias quedaron más pobres que antes. 

Un ejemplo más reciente es Lota y Coronel, donde dejó de ser rentable la extracción del carbón y las familias que por generaciones habían sido mineras, tuvieron grandes dificultades en reconvertirse. 


América Latina está llena de estos ejemplos que parecen confirmar la maldición.

La imagen es tomada de la serie de películas de horror: Final Destination, cuyo tema central es la inevitabilidad del destino. Los protagonistas intentar eludir la muerte una y otra vez, pero hagan lo que hagan, la muerte finalmente los alcanza.

Pero este no es un destino ineludible (Ver "Escaping the Resource Curse")

Países desarrollados como Australia, Canadá, Finlandia, Noruega, Nueva Zelanda y hasta el propio Estados Unidos son ricos en materias primas, pero no son dependientes de ellos. Lograron industrializarse, innovar y diversificar su matriz de exportaciones Ver artículo.

En Chile, en los noventa se hablaba de la segunda fase exportadora... que nunca llegó. Se hablaba de "agregar valor" a los commodities, y se avanzó, por ejemplo, en exportar productos perecibles con cadena de frío, pero  hoy se sigue exportando concentrado de cobre en lugar de productos con mayor valor agregado. 

Con los tratados de libre comercio y la disminución de los aranceles a las importaciones, se hizo aún más complejo el desarrollar una industria manufacturera.  En la actualidad la alta demanda por los commodities, en especial de China, ha provocado un auge económico en la región, con lo que el dólar bajó su precio, favoreciendo las importaciones y  desfavoreciendo las exportaciones. La maldición vuelve a acechar. 

Una de las características de los mercados de recursos naturales, es que las empresas productoras son tomadoras de precio (ver post).

La utilidad de una empresa está dada por:

U = (p - c) x Q

Donde p es el precio unitario, c el costo unitario de producción, y Q la cantidad producida.

Para maximizar su utilidad, la empresa tiene básicamente 2 formas: disminuir el costo de producción y aumentar la cantidad producida.

En la práctica, las empresas productoras de recursos naturales tienen incentivos para colaborar entre sí.  Así surgen los carteles, como la OPEP, para intentar controlar el precio mediante la fijación de cuotas de producción. La colusión es ilegal en nuestros países, pero hay formas de colaboración lícitas que se dan por el lado de los costos. Una de las formas de colaboración es en el abastecimiento.

Una de estas formas se dio en la creación de una plataforma global de comercio electrónico de la minería, Quadrem, originalmente de propiedad de las empresas mineras, pero que luego se diluyó al ser comprada por Ariba y SAP, sin alcanzar a profundizar en la colaboración.

Pero se observa en otros mercados, formas más fuertes de colaboración, donde se agrega la demanda por bienes y servicios que las distintas empresas requieren, para así acumular poder de negociación y  obtener mejores precios y condiciones. Un ejemplo es MTS, una red que agrupa ferreterías de Chile. En este caso, las ferreterías no compiten entre sí, pues tienen coberturas geográficas distintas, actuando así como puntos de venta de una corporación.

Si se profundiza en la colaboración en la cadena de abastecimiento, las posibilidades de reducir costos se incrementan significativamente.  Esta colaboración comienza con compartir la base de proveedores, para luego organizar la oferta de bienes y servicios en un maestro de materiales común, de una forma tal que permita gestionar categorías, aprovechando el poder de negociación y las economías de escala, para luego avanzar hacia contratos con logística compartida, optimización de inventarios agregados, etc. 

Todo ello conduce a reducir el TCO de la industria de recursos naturales y a fomentar el desarrollo del abastecimiento electrónico.

Y este es uno de los escapes a la maldición de los recursos naturales, devolviéndole su condición de bendición, que nunca debió perder.

Esa es la misión de Unilink.