¿Cuál es la relación OEM/Genérico óptima?

Depende de la industria en que se encuentre la empresa, del margen operacional, del nivel de madurez de la empresa y su estrategia, entre otras variables.

Aquí intentaremos modelar una ecuación para estimar el  porcentaje óptimo de ítemes genéricos que debiera tener un maestro de materiales, a partir de nuestra experiencia en empresas latinoamericanas, que en general son intensivas en capital, con procesos productivos con muchos equipos, maestros de materiales del tipo MRO (maintenance, repair and operations), y productos con bajo nivel de diferenciación, como recursos naturales (minería, petróleo, energía, forestal), construcción y  ciertos tipos de manufactura.

Los consumibles y materias primas, tienden a ser genéricos, como lubricantes, aditivos, químicos y productos con bajo nivel de diferenciación (elementos de sujeción, cables, tuberías, conectores, etc.) Los repuestos de equipos especializados, tienden a ser OEM, por lo que dependiendo de la naturaleza del proceso productivo, si hay más repuestos,  la probabilidad que existan más OEM es mayor.

En el gráfico de torta, el porcentaje de genéricos potencial máximo está dado por la tajada verde (los genéricos) más la roja (los OEM que tienen alternativos más baratos). La tajada azul, los OEM que no tienen repuestos alternativos más baratos, no tiene sentido sustituirla por genéricos.

Llamemos a la situación inicial O, que representa la fracción  inicial de repuestos OEM en el maestro, donde:

O = itemes OEM / total de ítemes en el maestro de materiales


0 < O  < 1 

Por otro lado, el precio del item genérico (o más precisamente su TCO) debe ser menor que el ítem OEM que pretende sustituir, para siquiera considerar la opción de cambio. Llamemos T a la fracción de ítemes OEM cuyo TCO genérico alternativo es menor.

T = itemes OEM con  genéricos con TCO menor / total de ítemes OEM en el maestro de materiales

 0 < T  <1

En nuestra experiencia T es cercano a 1, es decir la mayoría de los ítemes OEM pueden potencialmente sustituirse por alternativos más económicos.

De esta forma, el potencial máximo de ítemes genéricos que una empresa puede tener de OEMs es

Gmax  =  1 + O * ( T - 1 )

Pero este potencial no siempre se puede liberar. Aún faltan elementos.

Una planta, al iniciar sus operaciones, tendrá equipos nuevos bajo garantía, y sólo por este efecto, el 100% de los repuestos será OEM, pues si los reemplaza por genéricos, perderá la garantía. Aún si decidiera perder la garantía, para acceder a repuestos más baratos, esta información no siempre estará disponible.

Por ejemplo, hay marcas cuya estrategia es vender el equipo barato, bajando la barrera de entrada, para luego recuperar la ganancia, vendiendo los repuestos con buen margen. En estos casos, la información de los atributos de los repuestos, o de los fabricantes OCM será muy difícil de obtener. El esfuerzo por descubrir los OCM o genéricos no será menor, y deberá enfrentarlo la propia empresa compradora, con un proceso de investigación, ingeniería reversa y probablemente ensayo y error.

El proceso de sustitución de OEMs en los casos de repuesto de equipos cuya estrategia es la que describimos, es lento y progresivo, y también costoso y riesgoso. Aún si una empresa  decidiera sustituir todos los OEM por sus genéricos, demoraría un tiempo largo en cubrir el 100%. Por tal razón esperamos que empresas con más años y equipos ya consolidados, sin mayores innovaciones tecnológicas, tengan mayor % de genéricos.

Pero hay industrias donde las marcas proveedoras de equipos no ponen obstáculos al flujo de información. De hecho podrían entregar ellos mismos la información de los OCM y genéricos. Su estrategia es distinta. No pretenden obtener su ganancia con un mayor margen en los repuestos, sino que en la venta del equipo y el servicio.

En este tipo de industrias, esperamos encontrar que el reemplazo de OEM a genérico se dé más rápidamente, pero podría no darse, si es que el TCO de los repuestos originales es menor.

Podemos modelar este fenómeno de la siguiente forma:

G: % genéricos.

N: años que los equipos llevan en operaciones.

W: años que dura la garantía de los equipos, que no permiten cambio de repuesto original

M: años que demora la empresa en sustituir OEMs a partir de la expiración de la garantía.

En este caso se asume que no se sustituyen OEM durante la vigencia de la garantía y luego el tiempo que demora en sustituir OEMs es lineal, con una tasa anual de sustitución de 1/M. Probablemente sería más realista modelarlo como una curva, pero para simplificación se ha definido una función lineal

Entonces, la función G, en función del tiempo N, llamémosla G1, queda como:

G1 = 0          0 <= N <= W
G1 = N/M    W < N <= M+W
G1 = 100%  M+W < N

0 <= G1 <= 1

Es decir el porcentaje de genéricos función del tiempo quedaría como

G (N) = Gmax * G1(N)

Pero G1 no es el único factor a considerar. Debemos multiplicar por otro factor. Veamos cuál es.

Observamos que en productos con alto margen, como la minería en la época del boom minero, el  % de OEM es superior al 70%.  El precio del cobre -un commodity- era alto, había que producir la mayor cantidad posible, por lo que el proceso productivo era exigido a su máximo. No se podía poner en riesgo la continuidad operacional por reemplazar un repuesto de un equipo, que no garantizara su óptimo funcionamiento, por lo tanto, era mejor que fuera el repuesto original, y no arriesgarse a un repuesto alternativo, del que no se tenía la seguridad que tuviera el mismo desempeño. Por ahorrar un poco en la compra del repuesto, podría arriesgarse la continuidad del proceso, y dejar de producir, en esas condiciones, puede ser más caro.

Los repuestos críticos, cuyo mal funcionamiento podría detener un proceso productivo con el consiguiente impacto económico, tienden a ser OEM. Los menos críticos tienden a ser genéricos.

El menor tiempo de vida útil esperado del repuesto alternativo, podría incorporarse dentro del TCO, sumando el costo de cambio adicional.

Necesitamos incorporar el efecto de la política de sustitución de OEMs en el modelo.  Llamémosla G2

Con 0 < G2 < 1

G2 en general será mayor para industrias con bajo margen, que buscan contener costos, y menor para empresas en periodos de alto margen. Pero más que una cálculo automático, esto es una decisión de la empresa, basada en cómo percibe su entorno (mercado alcista o bajista), su situación interna y la estrategia para maximizar su retorno.

Por ejemplo, una faena minera más cerca del fin de su vida útil, tenderá a un costo de producción mayor. La ley del mineral tenderá a ser menor, y la veta más lejana. Así observamos que en estas  mineras, la tendencia es a reducir los costos de producción y observaremos mayor porcentaje de genéricos. Incluso, como los equipos serán en general más antiguos, muchos de ellos ya obsoletos, por ejemplo, viejas locomotoras, ya no existirán repuestos originales, o será muy difícil adquirirlos, por lo que aquí observamos sustitución de OEM por repuestos de fabricación, cuyos planos, en general obtenidos por ingeniería reversa, son de propiedad de la empresa compradora.

Hay industrias donde las marcas OCM son reconocidas, y los códigos de designación están homologados, como en el caso de los rodamientos. Así vemos, como en el caso de industrias intensivas en el uso de rodamientos, la mayor parte de estos serán OCM o genéricos.

Si la demanda por el producto o servicio commodity, disminuye, entonces la empresa deberá contener sus costos, y tenderá a sustituir OEM por genéricos. Así observamos que en industrias con alta correlación con los ciclos económicos, la tendencia a los genéricos es mayor. En la última recesión ya hicieron los ajustes, sustituyeron los OEM por genéricos, y les funcionó, por lo que no hay razones para volver atrás.

En síntesis, el modelo matemático para una empresa de recursos naturales no renovables, quedaría así:

G: fracción de materiales de un maestro de materiales, correspondiente a genéricos.

G: Gmax * G1 * G2

Podemos identificar una tabla de valores para G (% de genéricos promedio) para distintas industrias en América Latina, en las que hemos trabajado.

Commoditización versus Diferenciación: fuerzas opuestas

Este es un tema básico. ¿Qué punto de vista adoptar en un maestro de materiales? ¿El del comprador o el del vendedor (proveedor)?

Obviamente que si somos un área de abastecimiento de una empresa, nos conviene adoptar el punto de vista del comprador y si somos el área de ventas de una empresa, nos conviene adoptar el punto de vista del vendedor.

A ambos les interesa maximizar su utilidad, esto se logra con mayores ingresos y/o menores costos. Al comprador le interesa pagar lo menos posible por sus insumos y repuestos. Al vendedor le interesa vender sus productos al mayor precio posible.

Eso lleva a que al comprador le interese commoditizar sus insumos y al vendedor, por el contrario, le interese diferenciar sus productos.

Y ese es el quid del asunto.

Los puntos de vista de un comprador y un proveedor son opuestos, pues sus intereses son opuestos, de ahí a lo complejo de construir un maestro de materiales común, que deje a todos felices. No se trata sólo de adoptar una ontología que defina más o menos clases, más o menos atributos para describir los materiales y servicios. Se trata de conciliar intereses distintos.

Para intentar desatar este nudo gordiano, comencemos revisando los conceptos de commoditización y diferenciación.

El término "commodity" se utiliza para describir una clase de productos sin diferenciación cualitativa en un mercado. Un comprador de commodities es indiferente a quién le provee el producto, tratándolos como equivalentes, pues no encuentra diferencia entre una u otra alternativa. Los ejemplos clásicos son los recursos naturales, como  los minerales (cobre, plata, oro, etc), el petróleo, el gas, la energía, la celulosa, los productos agrícolas (el trigo, el café, el azúcar, la soja, etc.). Los commodities no se diferencian por la marca. Los compradores no hacen diferencia entre el cobre producido en Chile o en Perú. No interesa si lo produjo Codelco, Anglo American o BHP Billiton.

La "comoditización", es el proceso que ocurre cuando los bienes y servicios pierden diferenciación,  disminuyendo la visibilidad de los atributos que permiten distinguir entre una marca y otra,  por lo que las marcas tienden a disminuir su poder pues comienza  a ser indiferente quien provee tal bien o servicio. En este caso, se dan condiciones de gran competencia y los precios tienden a bajar.

Ejemplos clásicos de mercados commoditizados son el de elementos de sujeción (pernos, arandelas, clavos, etc.), de izaje (cables, eslingas, cadenas, etc),  piping (tuberías, cañerías, acoples, válvulas, etc.),  entre otros. También se observa en medicamentos, donde hay alternativas genéricas bioequivalentes. Hay servicios en que observamos alta commoditización, como la banda ancha, la telefonía móvil, el aseo industrial, algunos tipos de créditos y de seguros (como el seguro automotriz obligatorio), etc.

El precio de un commodity tiende a la convergencia, independiente de la marca que lo provea.

La "diferenciación" es el proceso inverso a la "commoditización", que ocurre cuando los bienes y servicios visibilizan los atributos que permiten distinguirlos, en particular la marca, el diseño, la percepción de calidad, el servicio post venta, entre otros. En este caso, la competencia se reduce y las marcas ganan poder. Entonces son capaces de aumentar sus precios y márgenes.

Más que una dicotomía entre un commodity y un producto diferenciado, hay un continuo de posibilidades entre ambos extremos, con los proveedores tirando la cuerda hacia la diferenciación y los compradores tirando la cuerda hacia la commoditización.

Por ejemplo, el mercado de repuestos automotrices es en general altamente commoditizado, pero las marcas dan una batalla fuerte para evitar perder la guerra y ponen restricciones al reemplazo de repuestos originales por alternativos, en la garantía. Por otro lado los fabricantes de alternativos, le facilitan la vida a los compradores, proporcionando tablas de equivalencias  entre número de parte original y el sustituto.  Vemos el retail, que adopta sus propias marcas, en electrónica, vestuario, alimentos, etc., compitiendo con las marcas originales.  Hay bienes donde  las marcas  son fuertes, pero adoptan números de parte o nomenclaturas estandarizadas, como los rodamientos (SKF, FAG, Timken, etc.)  filtros (Fleetguard, Donaldson, etc), neumáticos (Good Year, Firestone, Bridgestone, etc. ),  etc.

La diferenciación, es una de las estrategias genéricas que propone Porter para lograr un margen "premium" sobre el que se logra en un mercado con competencia perfecta. Ejemplos de marcas exitosas en esta estrategia son Apple, Mercedes Benz y las marcas de moda. Esta diferenciación puede lograrse incluso con bienes típicamente considerados commodities, distinguiendo atributos de un producto que lo diferencian de otro, como por ejemplo, si un producto agrícola es orgánico o no, o destacando atributos asociados a la imagen de la marca, como los plátanos "Chuiquita" o el café "Juan Valdez".

Las principales fuentes de diferenciación de los productos son las diferencias en los atributos o propiedades físicas y químicas, propiedad intelectual, publicidad, calidad percibida, disponibilidad (lugar y tiempo) entre otros.

Una de las razones más frecuentes para la diferenciación es el desconocimiento de los compradores sobre los atributos de los bienes. Esta es una de las estrategias que utilizan las marcas de equipos que llamamos OEM (original equipment manufacturer), como Caterpillar, Komatsu o Atlas Copco.

El grado de commoditización o diferenciación, en último término, depende no sólo del vendedor sino del comprador.  Así nuevamente llegamos a la ontología (ver post acerca de la ontología). No existe un mundo allá afuera, independiente de quien lo observa. Siguiendo el ejemplo de este post, es el "depredador" quien decide si usa visión infrarroja o de otro tipo para observar su entorno y distinguir sus elementos.

 El vino es un caso notable, donde un catador experimentado puede distinguir atributos que para un degustador lego, son imperceptibles. Así, es posible para un catador identificar el "terroir" y el año de la cosecha.

Volviendo a la ontología. Los esquimales distinguen los matices de blanco, porque lo necesitan para subsistir. La diferenciación depende del observador.  Los Amondowa no distinguen entre semanas, meses o años, porque no lo necesitan para subsistir. La commoditización depende del observador.

Un notebook, puede ser considerado un commodity para un determinado comprador poco sofisticado, que sólo considera el precio como variable de decisión. Pero otro usuario sofisticado, puede distinguir muchos atributos y decidir por el notebook que más valor le entrega de acuerdo a sus requerimientos específicos.

De hecho, puede modelarse la función de utilidad de un consumidor, asignando, por ejemplo, un peso relativo a cada atributo.

Utilidad = W1 * A1 + W2 * A2 + ... +  Wn* An,

donde  Ai, es el atributo i del bien y Wi es el peso relativo del atributo i , con la sumatoria de Wi = 1.
Si el comprador le asigna un peso relativo muy bajo a todos los atributos, salvo el precio, entonces,  considerará el bien como un commodity.

La commodtización, lleva a un bien homogéneo que es sustituto perfecto del que produce otra empresa, que es uno de los requisitos para  la competencia perfecta, situación en la que el precio es la única variable para la decisión de compra. El objetivo de la diferenciación es posicionar al bien como única opción frente a los clientes potenciales, es decir lleva al proveedor a una posición monopólica. Esta es una falla del mercado, pues le da un gran poder a este proveedor y le permite influir fuertemente en el precio.

Sin embargo, la competencia rápidamente copia los bienes OEM, reduciendo su poder monopólico. Las marcas OEM reaccionan, no sólo aumentando el gasto en marketing, sino que entregando la menor información posible, cambiando los números de parte, para así evitar que los rastreen y copien, estableciendo restricciones para sustituir las partes originales por sustitutos en las garantía o servicios de mantención, etc.

Pero ¿cómo conciliar estas fuerzas opuestas en un maestro de materiales?

Lo analizaremos en un próximo post.