¿Cuál es la relación OEM/Genérico óptima?

Depende de la industria en que se encuentre la empresa, del margen operacional, del nivel de madurez de la empresa y su estrategia, entre otras variables.

Aquí intentaremos modelar una ecuación para estimar el  porcentaje óptimo de ítemes genéricos que debiera tener un maestro de materiales, a partir de nuestra experiencia en empresas latinoamericanas, que en general son intensivas en capital, con procesos productivos con muchos equipos, maestros de materiales del tipo MRO (maintenance, repair and operations), y productos con bajo nivel de diferenciación, como recursos naturales (minería, petróleo, energía, forestal), construcción y  ciertos tipos de manufactura.

Los consumibles y materias primas, tienden a ser genéricos, como lubricantes, aditivos, químicos y productos con bajo nivel de diferenciación (elementos de sujeción, cables, tuberías, conectores, etc.) Los repuestos de equipos especializados, tienden a ser OEM, por lo que dependiendo de la naturaleza del proceso productivo, si hay más repuestos,  la probabilidad que existan más OEM es mayor.

En el gráfico de torta, el porcentaje de genéricos potencial máximo está dado por la tajada verde (los genéricos) más la roja (los OEM que tienen alternativos más baratos). La tajada azul, los OEM que no tienen repuestos alternativos más baratos, no tiene sentido sustituirla por genéricos.

Llamemos a la situación inicial O, que representa la fracción  inicial de repuestos OEM en el maestro, donde:

O = itemes OEM / total de ítemes en el maestro de materiales


0 < O  < 1 

Por otro lado, el precio del item genérico (o más precisamente su TCO) debe ser menor que el ítem OEM que pretende sustituir, para siquiera considerar la opción de cambio. Llamemos T a la fracción de ítemes OEM cuyo TCO genérico alternativo es menor.

T = itemes OEM con  genéricos con TCO menor / total de ítemes OEM en el maestro de materiales

 0 < T  <1

En nuestra experiencia T es cercano a 1, es decir la mayoría de los ítemes OEM pueden potencialmente sustituirse por alternativos más económicos.

De esta forma, el potencial máximo de ítemes genéricos que una empresa puede tener de OEMs es

Gmax  =  1 + O * ( T - 1 )

Pero este potencial no siempre se puede liberar. Aún faltan elementos.

Una planta, al iniciar sus operaciones, tendrá equipos nuevos bajo garantía, y sólo por este efecto, el 100% de los repuestos será OEM, pues si los reemplaza por genéricos, perderá la garantía. Aún si decidiera perder la garantía, para acceder a repuestos más baratos, esta información no siempre estará disponible.

Por ejemplo, hay marcas cuya estrategia es vender el equipo barato, bajando la barrera de entrada, para luego recuperar la ganancia, vendiendo los repuestos con buen margen. En estos casos, la información de los atributos de los repuestos, o de los fabricantes OCM será muy difícil de obtener. El esfuerzo por descubrir los OCM o genéricos no será menor, y deberá enfrentarlo la propia empresa compradora, con un proceso de investigación, ingeniería reversa y probablemente ensayo y error.

El proceso de sustitución de OEMs en los casos de repuesto de equipos cuya estrategia es la que describimos, es lento y progresivo, y también costoso y riesgoso. Aún si una empresa  decidiera sustituir todos los OEM por sus genéricos, demoraría un tiempo largo en cubrir el 100%. Por tal razón esperamos que empresas con más años y equipos ya consolidados, sin mayores innovaciones tecnológicas, tengan mayor % de genéricos.

Pero hay industrias donde las marcas proveedoras de equipos no ponen obstáculos al flujo de información. De hecho podrían entregar ellos mismos la información de los OCM y genéricos. Su estrategia es distinta. No pretenden obtener su ganancia con un mayor margen en los repuestos, sino que en la venta del equipo y el servicio.

En este tipo de industrias, esperamos encontrar que el reemplazo de OEM a genérico se dé más rápidamente, pero podría no darse, si es que el TCO de los repuestos originales es menor.

Podemos modelar este fenómeno de la siguiente forma:

G: % genéricos.

N: años que los equipos llevan en operaciones.

W: años que dura la garantía de los equipos, que no permiten cambio de repuesto original

M: años que demora la empresa en sustituir OEMs a partir de la expiración de la garantía.

En este caso se asume que no se sustituyen OEM durante la vigencia de la garantía y luego el tiempo que demora en sustituir OEMs es lineal, con una tasa anual de sustitución de 1/M. Probablemente sería más realista modelarlo como una curva, pero para simplificación se ha definido una función lineal

Entonces, la función G, en función del tiempo N, llamémosla G1, queda como:

G1 = 0          0 <= N <= W
G1 = N/M    W < N <= M+W
G1 = 100%  M+W < N

0 <= G1 <= 1

Es decir el porcentaje de genéricos función del tiempo quedaría como

G (N) = Gmax * G1(N)

Pero G1 no es el único factor a considerar. Debemos multiplicar por otro factor. Veamos cuál es.

Observamos que en productos con alto margen, como la minería en la época del boom minero, el  % de OEM es superior al 70%.  El precio del cobre -un commodity- era alto, había que producir la mayor cantidad posible, por lo que el proceso productivo era exigido a su máximo. No se podía poner en riesgo la continuidad operacional por reemplazar un repuesto de un equipo, que no garantizara su óptimo funcionamiento, por lo tanto, era mejor que fuera el repuesto original, y no arriesgarse a un repuesto alternativo, del que no se tenía la seguridad que tuviera el mismo desempeño. Por ahorrar un poco en la compra del repuesto, podría arriesgarse la continuidad del proceso, y dejar de producir, en esas condiciones, puede ser más caro.

Los repuestos críticos, cuyo mal funcionamiento podría detener un proceso productivo con el consiguiente impacto económico, tienden a ser OEM. Los menos críticos tienden a ser genéricos.

El menor tiempo de vida útil esperado del repuesto alternativo, podría incorporarse dentro del TCO, sumando el costo de cambio adicional.

Necesitamos incorporar el efecto de la política de sustitución de OEMs en el modelo.  Llamémosla G2

Con 0 < G2 < 1

G2 en general será mayor para industrias con bajo margen, que buscan contener costos, y menor para empresas en periodos de alto margen. Pero más que una cálculo automático, esto es una decisión de la empresa, basada en cómo percibe su entorno (mercado alcista o bajista), su situación interna y la estrategia para maximizar su retorno.

Por ejemplo, una faena minera más cerca del fin de su vida útil, tenderá a un costo de producción mayor. La ley del mineral tenderá a ser menor, y la veta más lejana. Así observamos que en estas  mineras, la tendencia es a reducir los costos de producción y observaremos mayor porcentaje de genéricos. Incluso, como los equipos serán en general más antiguos, muchos de ellos ya obsoletos, por ejemplo, viejas locomotoras, ya no existirán repuestos originales, o será muy difícil adquirirlos, por lo que aquí observamos sustitución de OEM por repuestos de fabricación, cuyos planos, en general obtenidos por ingeniería reversa, son de propiedad de la empresa compradora.

Hay industrias donde las marcas OCM son reconocidas, y los códigos de designación están homologados, como en el caso de los rodamientos. Así vemos, como en el caso de industrias intensivas en el uso de rodamientos, la mayor parte de estos serán OCM o genéricos.

Si la demanda por el producto o servicio commodity, disminuye, entonces la empresa deberá contener sus costos, y tenderá a sustituir OEM por genéricos. Así observamos que en industrias con alta correlación con los ciclos económicos, la tendencia a los genéricos es mayor. En la última recesión ya hicieron los ajustes, sustituyeron los OEM por genéricos, y les funcionó, por lo que no hay razones para volver atrás.

En síntesis, el modelo matemático para una empresa de recursos naturales no renovables, quedaría así:

G: fracción de materiales de un maestro de materiales, correspondiente a genéricos.

G: Gmax * G1 * G2

Podemos identificar una tabla de valores para G (% de genéricos promedio) para distintas industrias en América Latina, en las que hemos trabajado.

Ontología en el dominio de la logística y la cadena de abastecimiento

Ontología es un concepto fundamental para entender el rol de un maestro de materiales.

El término “ontología”  tiene su acepción original en la rama de la filosofía que estudia la teoría del ser o existir, siendo sus preguntas fundacionales: qué es (o qué hay, qué existe) y cómo es.

La informática toma prestado este término, para referirse a un vocabulario o diccionario de términos semánticos con los cuales se pretende representar o modelar un dominio, con la finalidad de facilitar la comunicación y el intercambio de información entre diferentes sistemas y entidades. Los elementos de este diccionario son generalmente categorías (o clases), atributos (o propiedades o características) y las relaciones  entre ellos.  Ver Ontología aplicada a informática

Este es un tema que se viene estudiando desde hace mucho, particularmente por autores chilenos y es un término  familiar entre los ingenieros, filósofos y biólogos de nuestro país.

En “Ontología del Lenguaje”, Echeverría sostiene que "cada planteamiento hecho por un observador nos habla del tipo de observador que ese observador considera que es" y en su segundo postulado, afirma que el lenguaje es generativo:  “el lenguaje no sólo nos permite describir la realidad. El lenguaje crea realidades. La realidad no siempre precede al lenguaje, éste también precede a la realidad. El lenguaje, postulamos, genera ser”.

En el “Árbol del Conocimiento”, Maturana y Varela, nos dan varios ejemplos que nos llevan a concluir que "nuestra experiencia está amarrada a nuestra estructura de una forma indisoluble. No vemos los colores del mundo, vemos nuestro campo cromático". "El fenómeno del conocer no se lo puede tomar como si hubiera hechos y objetos allá afuera que uno capta y se los mete en la cabeza". "Hay una circularidad entre acción y experiencia".

Puede ser algo complicado entender el concepto inicialmente, pero con algunos ejemplos queda más claro.

Observemos por ejemplo,  la capacidad que tienen algunas etnias para distinguir múltiples variaciones de color o de olor en paisajes que para otros cerebros son monótonamente blancos o inodoros. Los esquimales -y este es un ejemplo que probablemente sea mito, pero que ya en la universidad me lo presentaron para ilustrar la idea- distinguen 17 variaciones en los blancos y grises que conforman su ambiente. Cada variación de blanco tiene un nombre y para ellos es vital para distinguir la piel de distintos animales árticos y así evitar el peligro de un oso polar, los matices del hielo que indican su grosor, y que advierten dónde pisar y dónde no, dónde romper para encontrar crías de foca o bancos de peces, etc.

Hay pueblos que no distinguen el azul del verde, son gentes que han vivido por generaciones en el trópico y que poseen una pigmentación especial en los ojos que los defiende de la abundancia de rayos ultravioleta. Ver fuente.

Los Amondawa  es una tribu amazónica, cuyos integrantes viven en 6 aldeas en el estado de Rondonia, Brasil, cerca de la frontera con Bolivia y que fueron descubiertos recién en 1986. Lo notable es que no tienen vocabulario para mañana, ayer, tiempo, meses, años. Viven en un eterno hoy. No tienen noción del tiempo, sólo algo como “día” y “noche”.  Es todo lo que han necesitado para vivir. Ver noticia.

A pesar de que todo esto se ve muy teórico y abstracto, digno de la academia y las escuelas de filosofía, lo cierto es que en mis más de 10 años en proyectos reales en  grandes empresas de Latinoamérica, he comprobado en términos prácticos lo que los ontólogos vienen diciendo desde hace siglos.  Claro que en lugar de hablar sólo del ser humano, consideramos a la empresa como objeto de estudio, y más específicamente la cadena de abastecimiento. Y acotamos el dominio a los materiales, aunque también se extiende a servicios, y los restantes datos maestros de los que hemos hablado.

Parafraseando a Varela y Maturana," la experiencia (que una empresa tiene en logística) está amarrada a la estructura "del maestro de materiales" de una forma indisoluble. No vemos los (materiales) del mundo, vemos los (materiales) de nuestro (maestro)". Por muy poco intuitivo que parezca, no es que existan estos materiales allá afuera, en forma independiente a las descripciones que existen en nuestro maestro. La "circularidad entre acción y experiencia" aplica totalmente a la cadena de Abastecimiento.

Por ejemplo, si no somos capaces de identificar que un número de parte o descripción  se refiere a un repuesto que ya tenemos, entonces lo duplicaremos y los volveremos a comprar y almacenar, e incurriremos en un gasto innecesario. Algo parecido le ocurre al esquimal que no es capaz de distinguir entre el blanco del hielo grueso del delgado y entonces lo pisa y cae al agua, congelándose. La selección natural hace que se transmita a las generaciones siguientes de esquimales la capacidad de distinguir las tonalidades de blanco. En el mercado también hay selección natural. Las empresas más eficientes tienen más probabilidades de subsistir y trasmitir las mejores prácticas a las futuras generaciones.

Un material se describe por sus atributos, pero los atributos que una empresa considera relevantes pueden ser distintos a los que otra considera relevantes. Hay empresas que viven en ambientes de supuesta abundancia (como empresas de recursos naturales con precios altos de los commodities como ha ocurrido estos años), a las que no les interesa pagar más por sus materiales. De esta forma, nos encontramos con que les basta describirlos con un número de parte y de esa forma sólo puede ser provisto por quien entiende este número de parte, que es su fabricante original, estableciendo de esta forma un monopolio y con ello aumentando los precios y costos para la empresa que los compra.

Pero en industrias en ambientes de escasez, como por ejemplo la construcción en la época de la crisis económica, es necesario reducir los gastos para sobrevivir y de esta forma se privilegian los materiales genéricos y los repuestos alternativos, con lo que se requieren descripciones más completas o tablas de equivalencia entre materiales originales y alternativos. Lo mismo les pasa a las familias en la época de las vacas flacas, cambian los artículos de consumo por otros sustitutos más económicos y que cumplen una función similar.

También hemos visto como una empresa de ingeniería (EPCM), especifica en detalle muchos elementos, que ocupará para construir y equipar una planta, y los describe con más atributos que una empresa que sólo consume estos materiales. Para la empresa EPCM es crítico hacerlo, pues debe “construir” la planta y no sólo reponer los materiales para mantenerla en el tiempo.

También observamos cómo una empresa productiva no describe en detalle los atributos de los insumos de oficina.  Es más o menos irrelevante el gramaje y otras características de un papel, por ejemplo.  "Papel blanco tamaño carta", es suficiente. No distingue uno de otro. No necesita hacerlo. Sin embargo para una imprenta sí es muy importante describir con detalle este insumo crítico.  Es como el esquimal. Pero la empresa productiva es como los Amondowa. No es relevante para su supervivencia distinguir los matices de blanco.

Es también muy notoria la diferencia de productividad entre un área de compras que trabaja con un maestro de materiales optimizado de otra que usa un maestro deficiente, con malas descripciones, sin clasificar, y con duplicados. En tiempos de precios de los commodities altos, las empresas de recursos naturales no se preocupan mucho, pero en los ciclos recesivos, sí deben hacerlo. Una empresa que produce concentrado de cobre a un costo superior a su precio, simplemente no puede sobrevivir por mucho tiempo.

Hay una escena de una película que ilustra muy bien el concepto de que no existe una realidad independiente de quien la observa y la circularidad entre acción y experiencia. El Depredador II. El depredador es un avezado cazador extraterrestre con visión infrarroja que le permite detectar a sus presas por el calor que irradian. Sabiendo esto,  los chicos buenos deciden ponerle una trampa, haciéndose invisibles con trajes aislantes. Entonces, el depredador no puede verlos. Pero el extraterrestre tiene una capacidad que no sabían: puede percibir otros rangos de frecuencia de radiación electromagnética. Y comienza a cambiar el rango hasta que se hacen visibles.

Los perros captan un espectro auditivo diferente a los humanos.  Así, hay silbatos que el humano no percibe pero los perros sí.  Lo mismo ocurre con los olores. Un perro puede oler un complejo mundo, mientras que los humanos apenas percibimos las diferencias. La visión nocturna de los felinos (incluyendo a los gatos) es mucho mejor que la de los humanos. Claro, ellos cazan de noche. Pero no ven televisión. Ha sido irrelevante para su subsistencia.

La necesidad hace al órgano.

Lo mismo le ocurre al maestro de materiales.

En un entorno de poca competencia y mucha abundancia, no importa ser ineficiente y desperdiciar energía y recursos en un maestro desordenado. El problema es que la economía es cíclica, y si no estamos preparados, un ciclo económico recesivo nos puede dejar fuera del mercado si nos pilla mal parados. Lo mismo le ha pasado a la especies que se extinguieron en lugar de adaptarse y sobrevivir. Lo mismo pienso yo cuando veo a un carabinero obeso: "si le toca perseguir a un lanza se va a infartar antes de pillarlo". De hecho, la obesidad es una buena analogía de un maestro de materiales desordenado.

Veamos más ejemplos que ilustran el concepto de ontología: Un maestro de recursos humanos. Facebook y Linkedin son ambos maestros de personas. Sin embargo los atributos  de estas entidades llamadas “personas” son distintos en cada caso. A Linkedin le interesan datos que permitan hacer negocios, o buscar empleo.  Así, se tienen atributos como experiencia profesional, referencias, recomendaciones, etc. En el caso de Facebook interesan los atributos de una relación de amistad. Así sabremos de los gustos, hobbies, etc.

Una ontología para el dominio de los materiales definirá un diccionario técnico que establece categorías de materiales, atributos, y permite establecer relaciones entre las categorías y atributos, que comúnmente llamamos “plantillas”.  Estas plantillas de atributos son propias de cada industria, y pueden variar de empresa a empresa. Les permite normalizar las descripciones de los materiales que requieren para su operación, asegurando un abastecimiento eficiente.

"Babel", el maestro global de ítemes en Internet de Unilink, utiliza una ontología que permite hacer muchísimo más eficiente la cadena de abastecimiento de una empresa y le permite enfrentar de mejor forma su entorno competitivo. Es un lenguaje depurado, normalizado, que permite "crear" un mundo ordenado "allá afuera" en el mercado, que le permite al comprador distinguir "tonos de blanco"  como los esquimales, si así lo necesita, o sólo un color blanco.

“Ontologística” es un término que acuñamos a falta de otro término más específico. Obviamente es una fusión de dos términos: “ontología” y "logística" y lo usamos para referirnos a la ontología en el dominio de la logística y la cadena de abastecimiento.

Los consultores de Ontologística, están certificados en ISO 8000-100, norma que regula la calidad los datos maestros.

Maestro de materiales y datos maestros

Hay una serie de conceptos que es conveniente conocer para comprender mejor el tema de los maestros de materiales y datos maestros. Son conceptos que evolucionan, por lo que prefiero dejar el link a Wikipedia o a otros sitios. Además, Wikipedia ilustra justamente uno de los conceptos fundamentales que usamos aquí. Es una enciclopeda viva, en la nube, donde miles de usuarios alimentan las definiciones.  Se acabó el tiempo de las enciclopedias aisladas en el estante de tu casa, o en un CD (como Encarta), estáticas, o caras de mantener (había que comprar una nueva edición)... Y tampoco es necesario inventar la rueda cada vez. Alguien ya la inventó. Lo mismo ocurre con los conceptos: alguien ya se dio el trabajo de pensar sobre ellos, redactar una definición y subirlas a la nube.

A continuación los principales conceptos. El orden es más bien arbitrario, sólo pretende compartir la forma en que me es más fácil aproximarme al tema. También se incluyen vínculos a conceptos que pueden ser obvios,  pero que si no lo son, conviene hacerles clic y darles una mirada.

Maestro de materiales:
También se llama "Maestro de artículos", "Catálogo maestro", "Maestro de ítemes", "Maestro de SKUs", Catálogo de SKUs", etc. Es un repositorio que contiene el listado de todos los materiales, ya sea insumos, partes, piezas o productos terminados, que utiliza una empresa, ya sea que los compre, almacene, produzca o venda. En este repositorio además se registran las distintas características de los materiales, tales como sus descripciones, taxonomía, historial de consumo, existencias, etc. Es el corazón de cualquier sistema ERP. Es un caso particular de datos maestros.


       Maestro de materiales según SAP
       Usos del maestro de materiales

Dato maestro:

Es un dato contenido en un repositorio compartido y utilizado por múltiples sistemas, aplicaciones y / o procesos. Puede estar confinado al interior de una empresa, pero progresivamente, gracias a Internet, se ha expandido más allá de las fronteras empresariales.  La idea es crear el dato bien una sola vez y luego compartir este dato. De esa forma se evitan inconsistencias entre los distintos repositorios, se resuelve el problema de la actualización (sólo se actualiza el dato maestro), se vuelve más eficiente la mantención de las bases de datos.  Ejemplos de repositorios de datos maestros: maestro de materiales, maestro de servicios, maestro de proveedores, maestro de equipos, maestro de recursos humanos, maestro de contactos de negocios (como Linkedin), maestro de contactos personales (como Facebook), maestro de definiciones (como Wikipedia).

Un ejemplo de cómo un dato maestro nos facilita la vida me ocurrió recientemente. Cambié mi teléfono inteligente Blackberry por un Galaxy. No tuve necesidad de actualizar a mano mi listado de contactos. Simplemente sincronicé los contactos que tenía en Linkedin y listo.

       Dato Maestro (Wikipedia)