Clasificación según naturaleza del material

Una de las principales taxonomías a utilizar en un maestro de materiales es una taxonomía según la naturaleza del material.

Las peras con las peras y las manzanas con las manzanas. Son frutas. Y recomendamos clasificarlas como tales, aunque también podrían clasificarse por su uso, como "postre", o como "insumos de jugos". Pero si una manzana se puede clasificar como insumo de jugo y también como postre, entonces habrá una ambigüedad, lo que conduce a stocks duplicados. Compraremos más manzanas de las que necesitamos. Tal vez necesitemos manzanas para postre y no tenemos, y salgamos a comprarlas, pero habían manzanas para jugo. No es eficiente. Es mejor que se clasifiquen como manzanas. En esta categoría habrá una plantilla que determinará sus atributos, y en base a ellos determinaremos cuál escogemos para los distintos usos.

Un perno de una válvula, por ejemplo, podría clasificarse como un repuesto de válvula, pero según la naturaleza del material se clasifica como perno, un elemento de sujeción. Este perno también podría ser clasificado, según su uso, como repuesto de un motor, produciendo una duplicidad en el maestro de materiales y eventualmente en el stock.

Lo anterior, no implica que se mantenga la relación jerárquica de repuestos y equipos a los que pertenecen, lo que se maneja en el módulo de mantenimiento.

Estas prácticas no son verdades absolutas. Una empresa podría decidir que los pernos los clasifica como piezas de un motor y los mismos pernos como piezas de una válvula. Esto es válido en el caso de pernos OEM, donde en realidad es irrelevante si se trata de pernos, rodamientos, arandelas o lo que sea, pues se adquieren al fabricante con un número de parte.  Pero sí debe considerarse que en el futuro, si se quiere saber cuánto se gasta en rodamientos OEM, no se podrá saber. Entonces no será factible (o al menos no muy fácil), desarrollar un proyecto de sustitución de rodamientos OEM por OCM o genéricos. Es una decisión válida que puede tomar la empresa, aunque a nosotros nos parece que simplemente es cerrar una posibilidad a generar ahorros, algo que podría tal vez no ser valorado hoy, pero sí en un escenario económico adverso. Por lo tanto, dado que el costo de clasificar es muy bajo, y en las empresas productoras de commodities, la variabilidad de precios es muy alta, recomendamos hacerlo según la naturaleza del material, de modo de mantener abierta la opción de realizar un análisis de sustitución OEM/OCM genérico.

Algo similar ocurre con los productos terminados de un negocio, que pueden ser insumos para otros negocio de la misma corporación. Se deben clasificar por su naturaleza intrínseca, independiente del uso que tengan, para evitar stocks duplicados involuntarios,

Lo conveniente es que exista una taxonomía adicional, que identifique si el material es un producto terminado o un insumo, pero esto se puede definir a nivel del negocio, y no como dato maestro corporativo.

Atributos independientes en las descripciones

Un material o servicio puede tener muchos atributos, pero algunos pueden ser deducidos a partir de otros. Llamamos a tales atributos dependientes. Aquellos que no pueden ser obtenidos a partir de otros atributos, los llamamos atributos independientes.

Podemos modelar el atributo dependiente en función de los atributos independientes.

Un caso habitual se da cuando el material está sujeto a una norma de fabricación, Basta conocer la norma y las variables de entrada a las tablas que define la norma, para conocer las variables dependientes.

Decimos que un material está descrito en forma concisa, cuando se describe sólo con sus atributos independientes, evitando redundancia.

Sin embargo, para fines prácticos, en frecuente incluir atributos dependientes, y por lo tanto redundantes, tanto para facilitar la comunicación con usuarios, compradores o proveedores que pudieran estar familiarizados con la norma, así como porque para una cierta categorías pueden existir materiales fabricados bajo distintas normas o incluso bajo ninguna norma.

La granularidad en los datos maestros

La granularidad, en el contexto de los datos maestros, se refiere al grado de detalle con que se define un registro o ítem del catálogo maestro. Si es muy detallado, hablamos de "bajo nivel", y si es agregado, hablamos de "alto nivel". De acuerdo a lo anterior, se hace posible establecer una jerarquía desde el más alto nivel al más bajo nivel, siendo la granularidad mínima, el nivel más bajo.

En un maestro de materiales coexisten simultáneamente distintos niveles de granularidad. Por ejemplo, un equipo, un componente de ese equipo, y un repuesto de ese componente. Pensemos, por ejemplo, en un notebook, el teclado del notebook, y una tecla determinada del teclado.  Como en el mercado, no se venden las teclas por separado, entonces no tiene sentido llegar hasta un nivel tan granular. O puede ser que sí se venda en el mercado, pero el costo es tan bajo que no vale la pena catalogar cada tecla por separado. Pero si mi negocio core es la reparación de teclados, y tengo cientos de reparaciones, probablemente sí valga la pena un nivel de granularidad lo más detallado posible. Dependerá de la relación costo beneficio de hacerlo.

Lo mismo ocurre con piezas de equipos rodantes, bombas, motores, válvulas, etc.

También no encontramos con los kits, donde, dependiendo de su valor, podríamos optar por descomponerlo en sus partes, catalogando cada una por separado y manteniendo la relación jerárquica. Hemos visto casos donde esto sí se hace, por ejemplo, en construcción, el kit sanitario (wáter en Chile, retrete, inodoro, etc.) de taza y estanque, se cataloga en forma separada, pues aunque se compra en forma conjunta, es habitual, en una constructora, consumirlo en forma separada, dada la frecuencia de roturas en la instalación.

En el caso de servicios, el problema de definir la granularidad es aún más complejo. Lo analizaremos en un siguiente post.

¿Se puede usar el maestro de materiales para servicios?

Se puede. De hecho varias empresas lo usan así. Pero no es una buena práctica.

Los servicios tienen características distintas a los materiales, que hacen aconsejable que se registren en un maestro separado.

Los servicios no se almacenan. No tiene sentido registrar el nivel de inventario, ni menos usar parámetros de reposición.

Los servicios no se transportan ni se recepcionan en los almacenes. No  hay un ASN (advanced shipping notice) ni GRN (goods receipt notice) o sus equivalentes en los distintos países (guía de despacho, de remisión, etc.). Su recepción se formaliza  mediante una HES (Hoja de entrada de servicios).

Los documentos asociados son distintos: orden de servicio, HES, aceptación de la HES.

Para ordenar un servicio de un proveedor, se puede utilizar los ítemes del maestro de servicios para elaborar la orden de compra u orden de servicio.

El maestro de servicios, permitirá un registro específico de las características de estos servicios en vistas bien definidas, y también reportabilidad específica.

¿Cómo modelar un servicio?

"Servicio" viene del latín "servire" (servir, ser esclavo) y "servus" (siervo, esclavo).

Un servicio es un conjunto de actividades que se ejecutan para proporcionar un resultado al cliente del servicio (originalmente el dueño del esclavo o a quien este designara como beneficiario de estos servicios)

Hay múltiples definiciones de servicio. Aquí utilizaremos una que nos permita estructurar un maestro de servicios que maximice el cumplimiento de los objetivos habituales de un área de abastecimiento.

Como compradores o contratadores de servicios, buscamos maximizar la satisfacción de las necesidades de la empresa al mínimo costo. Para lograrlo, debemos ser capaces de especificar las "condiciones de satisfacción" (¿Qué tiene que ocurrir para que me sienta satisfecho?), cuyos principales elementos son: el resultado que queremos (y los indicadores con los que lo mediremos) y el nivel de servicio con el cual nos declararemos satisfechos, que luego, al acordar los valores, se expresará en un SLA.

Como compradores, buscamos comoditizar los servicios, de manera de promover la competencia y contar con varios proveedores alternativos, en lugar de uno solo, en la medida de lo posible. (Ver post "commoditizacion versus diferenciacion")

Debemos evitar la tentación de especificar el "cómo" el proveedor entregará el servicio. Los proveedores son los expertos en su negocio, o se perfeccionarán en el tiempo y lograrán serlo. Así funcionan los mercados maduros: pastelero a tus pasteles. Si nos entrometemos en su proceso, estaremos desviando la atención y recursos de nuestro core, y perdiendo la oportunidad de que el proveedor aplique su expertice. Esta ha sido una tentación en la que las  mineras chilenas cayeron, con contratos de "carne" -como le llaman coloquialmente. Es un enfoque de corto plazo, hoy en retirada desde la promulgación de la ley de subcontratación. Pero ese es otro tema, que abordaremos en otro post.

Es, sin embargo, legítimo que la empresa, en su decisión de "Make or Buy", opte por realizar el servicio internamente. Este podría ser el caso, de mercados poco desarrollados, donde no hay la suficiente oferta, y así vemos empresas fuertemente integradas verticalmente, lo que es mucho más común en América Latina que en otros mercados más maduros, donde las empresas se concentran en su "core" y externalizan los servicios que no son parte de él. La integración vertical, sin embargo, debiera ser una tendencia en retroceso, al aumentar la oferta de proveedores y las regulaciones que incentivan la competencia (ver, por ejemplo, la guía de para el análisis de restricciones verticales, de la Fiscalía Nacional Económica)

Entonces, ¿cuál es la definición que más nos sirve a los compradores? Para comenzar, tomemos como base la definición de "proceso".

Un "proceso" es un conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que, al interactuar, transforman elementos de entrada y los convierten en resultados entregados al cliente del proceso. 

En esta definición hay un énfasis en la "transformación" de un "input" a un "output", sean tangibles o intangibles.

Veamos también la definición de proyecto:

Esfuerzo planificado, temporal y único, realizado para crear un resultado.

A diferencia del proceso, que crea el mismo resultado en forma repetida, el proyecto crea el resultado una única vez.

Usaremos una definición de servicio, que incluya procesos y también proyectos. Es decir, podemos especificar un resultado que se repite, o uno que se produce una sola vez.

Un proyecto que se repite una y otra vez, puede ser modelado como un proceso. Por ejemplo, un vestido de gala exclusivo, hecho a la medida para una ocasión especial, es un proyecto. Pero si fabrico ese mismo vestido repetidamente, para venderlo en las multi-tiendas, entonces debo modelarlo como proceso.

Además del énfasis en los insumos que se transforman en un resultado, también pondremos atención a otras entradas, en general información de restricciones que encausan el proceso.

Modelaremos, entonces el servicio como una "caja negra", pero explicitando los atributos del resultado o "entregable" y los indicadores y valores esperados del nivel de servicio (valores específicos o un rango) y también las restricciones que el contratante impone.

Los principales indicadores son:

1) Eficacia: indicadores de cumplimiento los objetivos y alcance del servicio (proceso o proyecto). Por ejemplo, en un servicio SaaS, interesa el tiempo de uptime.

2) Calidad: entendida como adecuación a los requerimientos del cliente, que implica minimizar las desviaciones y errores con respecto al resultado esperado. Un indicador es la tasa de errores, o la calificación promedio de una encuesta de satisfacción a usuarios.

3) Tiempo: cuánto demora el servicio (el plazo del proyecto, o el tiempo de ciclo del proceso). Por ejemplo, en el servicio de catalogación, es el tiempo de ciclo desde que se solicita catalogar un material, hasta que se crea y comunica al usuario.  En un proyecto es el cumplimiento de los plazos de la entregables.

4) Costo: cuánto cuesta el servicio. También en algunos casos los contratantes solicitan abrir este costo en sus componentes y dimensionar los recursos humanos, lo cual los proveedores resisten, pues es inmiscuirse en su proceso o proyecto. Es preferible expresarlo como un costo mensual, costo por hora, costo unitario, costo total, etc.

5) Indicadores de eficiencia, como productividad (resultados sobre insumos requeridos, resultados por unidad de tiempo, etc). Un ejemplo, es valor del servicio de aseo por metro cuadrado, o el tiempo que demora el aseo por metro cuadrado.

Como es habitual, los indicadores deben ser SMART

eSpecificos (Specific)
Medibles (Measurable)
Alcanzables (Achievable)
Relevantes (Relevant)
a Tiempo (Timely)

De esta forma, podemos modelar el servicio e identificar los atributos que nos interesa definir, de manera de "comoditizarlos", promoviendo la competencia y obteniendo de esta forma, más valor por nuestro dinero.

Maestro de servicios y la ontología de intangibles

La estructura de una ontología de servicios, es similar a la de los materiales: una taxonomía y plantillas de atributos específicos del servicio.

Si embargo, en la práctica observamos un nivel de madurez muy inferior en los maestros de servicios en relación a los de materiales. A lo más, nos encontramos con taxonomías de servicios, pero raramente con plantillas de atributos específicos y descripciones normalizadas.

¿Es sólo un problema de prioridad, tiempo y madurez? ¿O hay algo realmente distinto en la ontología de intangibles?

Nuestra posición actual, es que se puede utilizar gran parte de la base conceptual de la ontología de bienes. Pero hay unas diferencias significativas.

Los elementos comunes son:
1) Uso de taxonomías locales y estándares globales como la UNSPSC
2) Distinción entre servicios genéricos (commoditizables, con bajo nivel de diferenciación, y potencialmente provistos por muchos proveedores) y servicios de un proveedor específico (con alto nivel de diferenciación, análogo a un OEM, con una propiedad intelectual asociada al delivery del servicio).
2) Uso de plantillas de atributos
2) Posibilidad de asociar los ítemes a precios unitarios, por ejemplo, precio por unidad de tiempo (hora, semana, mes, etc); precio por unidad de distancia (kilómetro), etc.

Los elementos específicos de una ontología de  servicios son:
1) Más que describir el servicio en sí mismo, un intangible, preferimos describir el entregable o resultado del servicio, que sí puede ser tangible.
2) La propiedad intelectual de un material, en general está asociada a un plano, el cual puede obtenerse por ingeniería reversa. En el caso de un servicio, es una especificación del servicio detallada, que puede estar contenida en un manual del procedimiento u operaciones,  en el código de un software u otro medio. Si nos centramos en el entregable del servicio, esta especificación no necesita ser explicitada,  y por lo tanto ser tratada como una "caja negra". Nos centramos, como contratadores del servicio, sólo en el producto final. Hemos visto una evolución en este sentido, en particular en Chile, luego de la promulgación de la ley de subcontratación. No debiera ser necesario siquiera explicitar el perfil de los recursos humanos, ni menos sus CV. No debiera interesa el cómo, sino el qué (el producto final) con su principales indicadores y nivel de servicio.
3) Adicionalmente al entregable, un servicio puede enmarcarse en cierto "rayado de cancha", especificado por el contratador, en bases técnicas y administrativas, pliegos o términos de referencia, incluyendo requerimientos, restricciones, supuestos, , estructura tarifaria, plazos, etc.

Profundizaremos en estos elementos en un siguiente post

¿Cuál es la relación OEM/Genérico óptima?

Depende de la industria en que se encuentre la empresa, del margen operacional, del nivel de madurez de la empresa y su estrategia, entre otras variables.

Aquí intentaremos modelar una ecuación para estimar el  porcentaje óptimo de ítemes genéricos que debiera tener un maestro de materiales, a partir de nuestra experiencia en empresas latinoamericanas, que en general son intensivas en capital, con procesos productivos con muchos equipos, maestros de materiales del tipo MRO (maintenance, repair and operations), y productos con bajo nivel de diferenciación, como recursos naturales (minería, petróleo, energía, forestal), construcción y  ciertos tipos de manufactura.

Los consumibles y materias primas, tienden a ser genéricos, como lubricantes, aditivos, químicos y productos con bajo nivel de diferenciación (elementos de sujeción, cables, tuberías, conectores, etc.) Los repuestos de equipos especializados, tienden a ser OEM, por lo que dependiendo de la naturaleza del proceso productivo, si hay más repuestos,  la probabilidad que existan más OEM es mayor.

En el gráfico de torta, el porcentaje de genéricos potencial máximo está dado por la tajada verde (los genéricos) más la roja (los OEM que tienen alternativos más baratos). La tajada azul, los OEM que no tienen repuestos alternativos más baratos, no tiene sentido sustituirla por genéricos.

Llamemos a la situación inicial O, que representa la fracción  inicial de repuestos OEM en el maestro, donde:

O = itemes OEM / total de ítemes en el maestro de materiales


0 < O  < 1 

Por otro lado, el precio del item genérico (o más precisamente su TCO) debe ser menor que el ítem OEM que pretende sustituir, para siquiera considerar la opción de cambio. Llamemos T a la fracción de ítemes OEM cuyo TCO genérico alternativo es menor.

T = itemes OEM con  genéricos con TCO menor / total de ítemes OEM en el maestro de materiales

 0 < T  <1

En nuestra experiencia T es cercano a 1, es decir la mayoría de los ítemes OEM pueden potencialmente sustituirse por alternativos más económicos.

De esta forma, el potencial máximo de ítemes genéricos que una empresa puede tener de OEMs es

Gmax  =  1 + O * ( T - 1 )

Pero este potencial no siempre se puede liberar. Aún faltan elementos.

Una planta, al iniciar sus operaciones, tendrá equipos nuevos bajo garantía, y sólo por este efecto, el 100% de los repuestos será OEM, pues si los reemplaza por genéricos, perderá la garantía. Aún si decidiera perder la garantía, para acceder a repuestos más baratos, esta información no siempre estará disponible.

Por ejemplo, hay marcas cuya estrategia es vender el equipo barato, bajando la barrera de entrada, para luego recuperar la ganancia, vendiendo los repuestos con buen margen. En estos casos, la información de los atributos de los repuestos, o de los fabricantes OCM será muy difícil de obtener. El esfuerzo por descubrir los OCM o genéricos no será menor, y deberá enfrentarlo la propia empresa compradora, con un proceso de investigación, ingeniería reversa y probablemente ensayo y error.

El proceso de sustitución de OEMs en los casos de repuesto de equipos cuya estrategia es la que describimos, es lento y progresivo, y también costoso y riesgoso. Aún si una empresa  decidiera sustituir todos los OEM por sus genéricos, demoraría un tiempo largo en cubrir el 100%. Por tal razón esperamos que empresas con más años y equipos ya consolidados, sin mayores innovaciones tecnológicas, tengan mayor % de genéricos.

Pero hay industrias donde las marcas proveedoras de equipos no ponen obstáculos al flujo de información. De hecho podrían entregar ellos mismos la información de los OCM y genéricos. Su estrategia es distinta. No pretenden obtener su ganancia con un mayor margen en los repuestos, sino que en la venta del equipo y el servicio.

En este tipo de industrias, esperamos encontrar que el reemplazo de OEM a genérico se dé más rápidamente, pero podría no darse, si es que el TCO de los repuestos originales es menor.

Podemos modelar este fenómeno de la siguiente forma:

G: % genéricos.

N: años que los equipos llevan en operaciones.

W: años que dura la garantía de los equipos, que no permiten cambio de repuesto original

M: años que demora la empresa en sustituir OEMs a partir de la expiración de la garantía.

En este caso se asume que no se sustituyen OEM durante la vigencia de la garantía y luego el tiempo que demora en sustituir OEMs es lineal, con una tasa anual de sustitución de 1/M. Probablemente sería más realista modelarlo como una curva, pero para simplificación se ha definido una función lineal

Entonces, la función G, en función del tiempo N, llamémosla G1, queda como:

G1 = 0          0 <= N <= W
G1 = N/M    W < N <= M+W
G1 = 100%  M+W < N

0 <= G1 <= 1

Es decir el porcentaje de genéricos función del tiempo quedaría como

G (N) = Gmax * G1(N)

Pero G1 no es el único factor a considerar. Debemos multiplicar por otro factor. Veamos cuál es.

Observamos que en productos con alto margen, como la minería en la época del boom minero, el  % de OEM es superior al 70%.  El precio del cobre -un commodity- era alto, había que producir la mayor cantidad posible, por lo que el proceso productivo era exigido a su máximo. No se podía poner en riesgo la continuidad operacional por reemplazar un repuesto de un equipo, que no garantizara su óptimo funcionamiento, por lo tanto, era mejor que fuera el repuesto original, y no arriesgarse a un repuesto alternativo, del que no se tenía la seguridad que tuviera el mismo desempeño. Por ahorrar un poco en la compra del repuesto, podría arriesgarse la continuidad del proceso, y dejar de producir, en esas condiciones, puede ser más caro.

Los repuestos críticos, cuyo mal funcionamiento podría detener un proceso productivo con el consiguiente impacto económico, tienden a ser OEM. Los menos críticos tienden a ser genéricos.

El menor tiempo de vida útil esperado del repuesto alternativo, podría incorporarse dentro del TCO, sumando el costo de cambio adicional.

Necesitamos incorporar el efecto de la política de sustitución de OEMs en el modelo.  Llamémosla G2

Con 0 < G2 < 1

G2 en general será mayor para industrias con bajo margen, que buscan contener costos, y menor para empresas en periodos de alto margen. Pero más que una cálculo automático, esto es una decisión de la empresa, basada en cómo percibe su entorno (mercado alcista o bajista), su situación interna y la estrategia para maximizar su retorno.

Por ejemplo, una faena minera más cerca del fin de su vida útil, tenderá a un costo de producción mayor. La ley del mineral tenderá a ser menor, y la veta más lejana. Así observamos que en estas  mineras, la tendencia es a reducir los costos de producción y observaremos mayor porcentaje de genéricos. Incluso, como los equipos serán en general más antiguos, muchos de ellos ya obsoletos, por ejemplo, viejas locomotoras, ya no existirán repuestos originales, o será muy difícil adquirirlos, por lo que aquí observamos sustitución de OEM por repuestos de fabricación, cuyos planos, en general obtenidos por ingeniería reversa, son de propiedad de la empresa compradora.

Hay industrias donde las marcas OCM son reconocidas, y los códigos de designación están homologados, como en el caso de los rodamientos. Así vemos, como en el caso de industrias intensivas en el uso de rodamientos, la mayor parte de estos serán OCM o genéricos.

Si la demanda por el producto o servicio commodity, disminuye, entonces la empresa deberá contener sus costos, y tenderá a sustituir OEM por genéricos. Así observamos que en industrias con alta correlación con los ciclos económicos, la tendencia a los genéricos es mayor. En la última recesión ya hicieron los ajustes, sustituyeron los OEM por genéricos, y les funcionó, por lo que no hay razones para volver atrás.

En síntesis, el modelo matemático para una empresa de recursos naturales no renovables, quedaría así:

G: fracción de materiales de un maestro de materiales, correspondiente a genéricos.

G: Gmax * G1 * G2

Podemos identificar una tabla de valores para G (% de genéricos promedio) para distintas industrias en América Latina, en las que hemos trabajado.