El valor para un comprador, también es relativo y dependerá de su situación anterior, sin acceso a este catálogo, y de los beneficios que captura al integrarse a él.
Entre los beneficios están:
1. Visibilidad de un catálogo con la oferta actualizada de bienes y servicios requeridos para la operación: Ello incluye el descubrimiento de nuevos proveedores, lo que conduce a recibir ofertas más competitivas, en términos de precio, plazo de entrega (bienes) y condiciones del servicio en general (medido con un SLA -Service Level Agreement- y los indicadores respectivos)
2. Automatización de las transacciones, tales como RFx (cotizaciones, licitaciones), órdenes de compra, entregas, estados de pago, facturas, etc. También las plataformas pueden incluir automatización de funciones de la cadena de abastecimiento. Todo ello lleva a mejorar la eficiencia operacional: aumento de productividad y reducción de tiempos de ciclo.
En la práctica, vemos que una empresa nueva, como una minera en etapa de proyecto, es la que más valora el acceso a esta red, pues en lugar de desarrollar su base de proveedores, simplemente se suscribe a una base ya existente, validada para su industria, con proveedores calificados y su oferta de bienes y servicios actualizada, normalizada bajo estándar ISO 8000 y clasificada por categoría, lo que lo habilita para hacer comparaciones de atributos y elegir la opción que mejor satisfaga el requerimiento. Esto le permite al comprador ahorrar mucho trabajo, disminuir los riesgos de proveedores, productos y servicios deficientes, sin pasar por complejos y largos procesos de ensayo y error. En Chile decimos que compra una sandía "calada", probada, sin riesgo.
En el otro extremo, está un comprador maduro, por ejemplo una empresa minera con muchos años de operación, con equipos cuyas garantías se han vencido y ha tomado la decisión de buscar repuestos alternativos o quedarse con los OEMs, que ya ha desarrollado su base de proveedores de bienes y servicios y está satisfecho con ella. En este caso, lo que el proveedor valora más, en general, no es el descubrir y ampliar su red de proveedores, sino que automatizar el abastecimiento. Busca eficiencia operacional. Podríamos decir que el beneficio del descubrimiento para este comprador es Cero.
Aquí nos detendremos un momento. En el mundo actual, el mercado es altamente dinámico, y permanentemente están evolucionando los proveedores, y su oferta de productos y servicios. El mundo hace mucho tiempo que dejó de ser estático. Hay innovaciones. Aparecen nuevas tecnologías que mejoran la eficiencia operacional. Nuevas categorías. Nuevos proveedores con mejores productos y servicios, y/o de menor costo. Ninguna empresa se puede dar el lujo de "quedarse dormida en sus laureles". "Camarón que se duerme se lo lleva la corriente". En los 70 y 80, Asia Oriente desplaza a Occidente como fábrica del mundo. Recientemente las fábricas comienzan a instalarse en México, con salarios competitivos y más cerca de sus mercados occidentales. Hay demasiado movimiento en el mercado como para permitir que nuestra base de proveedores por categoría sea estática. En la práctica, sucede que un comprador envía una orden de compra para reponer el stock de cierto repuesto de un equipo, y el proveedor la rechaza, pues ese repuesto fue descontinuado (Ver El principal problema de los maestros de materiales y cómo resolverlo)
El valor de un catálogo actualizado en línea desde la fuente de origen de la información de los productos (los fabricantes), nunca es cero, aun cuando mantenga a los mismos proveedores, considerando que su oferta de bienes y servicios, que es altamente dinámica, también se disponibiliza en la red.
Entre ambos extremos, el valor máximo y el valor mínimo, hay un continuo de posibilidades.
Tratemos de modelar este fenómeno, sin considerar aún el impacto en eficiencia operacional:
Primero, nos haremos cargo de la práctica de las grandes empresas de organizar el abastecimiento por categorías de gasto (spend category management).
El valor agregado de la categoría, en relación a la situación actual de una empresa, dependerá de la diferencia entre el número de proveedores de la categoría en el catálogo Unilink, NU, y el número de proveedores actual de la empresa, NA. Asumiendo, para simplificación, que la oferta de bienes y servicios es constante en el tiempo (lo cual claramente está muy lejos de la realidad), el valor de la categoría i para este comprador, es tal que:
Si NUi <= NAi --> VCi = 0
En este contexto, el valor anual mínimo del catálogo Unilink para una empresa compradora puede modelarse como:
VU = E * ∑ Wi * VCi
Donde VCi es el valor de la categoría i y Wi es el % del gasto anual de la empresa en la categoría i en relación al total del gasto anual E.
.
El valor VCi tendrá relación con el número de proveedores nuevos por categoría (Ni). Donde
Ni = NUi - NAi
Si una categoría no tiene proveedores nuevos, entonces no tendrá valor alguno para ese comprador, en lo que concierne al beneficio de descubrimiento de proveedores (supplier discovery), asumiendo una oferta invariable en el tiempo de bienes, y dejando fuera del análisis por ahora el impacto de automatización en la eficiencia operacional. Estamos asumiendo, además, que los proveedores están vinculados correctamente a las categorías.
VCi (Ni =0) = 0
Por otro lado, a más proveedores por categoría, esperamos mayor competencia, lo que se traduce en menores precios. Si hay un sólo proveedor, entonces el precio será monopólico (Pm). Si hay un número alto de proveedores, el precio tenderá al de la competencia perfecta (Pcp). En general, las empresas solicitan, para compras sobre cierto monto, al menos 3 cotizaciones. Asumimos además que las descripciones de los bienes y servicios son entendidas por todos los proveedores de la categoría respectiva (Lo que requiere descripciones normalizadas de los bienes).
El número teórico de proveedores en competencia perfecta está dado por Ncp = S/F
donde F es la cantidad de bienes que una empresa está dispuesta a producir en competencia perfecta y S es la cantidad total de bienes producidos en ese mercado, dado por el punto de equilibrio determinado por la intersección entre las curvas de demanda y oferta.
Hay un límite en el aporte que cada proveedor adicional contribuye a la reducción del precio. En base a nuestra experiencia en cotizaciones electrónicas B2B en América Latina, asumiremos que el precio de competencia perfecta se alcanza con 7 proveedores, en promedio.
La gráfica del precio versus el número de proveedores de la categoría tiene la siguiente forma:
Del proveedor 7 en adelante, ya no se obtendrían ahorros adicionales significativos.
Por otro lado, ¿Cuál es el ahorro máximo que se puede lograr? Asumiremos que el ahorro máximo se logra con precios de competencia perfecta. El valor de la categoría en función del número de proveedores tiene rendimiento marginal decreciente, alcanzando el máximo con 7 proveedores. Llamemos Vcp a este valor máximo. Del proveedor 7 en adelante ya no se obtendrá un mayor valor de la categoría.
VCcp i = VCi (NUi >= 7)
VCm i es el valor de la categoría i cuando hay un sólo proveedor
VCm i = VCi (NUi = 1)
Vo es el valor de la categoría cuando no hay proveedores, y que debiera ser 0.
VCo i = VCi (NUi = 0) = 0
Gráficamente, se puede representar así:
Vamos agregando más elementos al modelo: el valor de la categoría es relativo para cada empresa compradora.
El ahorro y por lo tanto el valor de la categoría para una empresa compradora específica, dependerá del nivel de precios actual de la empresa compradora. Para simplificar el análisis, usaremos el modelo anterior, y diremos que el nivel de precios actual, depende del número de proveedores actual. En el momento que el comprador deja de cotizar con más proveedores, se arriesga a disminuir la competencia y por lo tanto a obtener precios más altos.
De acuerdo a lo anterior el valor anual del acceso a un catálogo actualizado por la red de proveedores, sin considerar el beneficio de la automatización, es:
Vred anual = E * ∑ Wi * [VCi (NUi) -VCi (NAi)]
Donde:
E: el gasto anual en bienes
i: 1 a M, número de categorías que comprará la empresa en el año.
VCi (NAi) es el valor de la categoría i, que es función del número de proveedores NAi que actualmente tiene la empresa compradora en la categoría i.
VC(NUi) es el valor de la categoría i, que es función del número de proveedores Nu que actualmente tiene registrados la plataforma Unilink en la categoría i.
Wi es el % del gasto anual de la empresa en la categoría i en relación al total del gasto anual.
En un siguiente post analizaremos con más detalle la función VC(Ni) e intentaremos valorizar el beneficio de aumento de productividad.
Por ahora, podemos concluir que para una empresa compradora:
1) A mayor gasto en compras de la empresa, mayor valor asignará al catálogo Unilink
2) A mayor número de proveedores en el catálogo Unilink, mayor valor.
3) Mientras menos proveedores tenga una empresa compradora, mayor valor asignará al catálogo Unilink
4) A mayor cantidad de categorías del catálogo Unilink, mayor valor.
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