Atributos independientes en las descripciones

Un material o servicio puede tener muchos atributos, pero algunos pueden ser deducidos a partir de otros. Llamamos a tales atributos dependientes. Aquellos que no pueden ser obtenidos a partir de otros atributos, los llamamos atributos independientes.

Podemos modelar el atributo dependiente en función de los atributos independientes.

Un caso habitual se da cuando el material está sujeto a una norma de fabricación, Basta conocer la norma y las variables de entrada a las tablas que define la norma, para conocer las variables dependientes.

Decimos que un material está descrito en forma concisa, cuando se describe sólo con sus atributos independientes, evitando redundancia.

Sin embargo, para fines prácticos, en frecuente incluir atributos dependientes, y por lo tanto redundantes, tanto para facilitar la comunicación con usuarios, compradores o proveedores que pudieran estar familiarizados con la norma, así como porque para una cierta categorías pueden existir materiales fabricados bajo distintas normas o incluso bajo ninguna norma.

La granularidad en los datos maestros

La granularidad, en el contexto de los datos maestros, se refiere al grado de detalle con que se define un registro o ítem del catálogo maestro. Si es muy detallado, hablamos de "bajo nivel", y si es agregado, hablamos de "alto nivel". De acuerdo a lo anterior, se hace posible establecer una jerarquía desde el más alto nivel al más bajo nivel, siendo la granularidad mínima, el nivel más bajo.

En un maestro de materiales coexisten simultáneamente distintos niveles de granularidad. Por ejemplo, un equipo, un componente de ese equipo, y un repuesto de ese componente. Pensemos, por ejemplo, en un notebook, el teclado del notebook, y una tecla determinada del teclado.  Como en el mercado, no se venden las teclas por separado, entonces no tiene sentido llegar hasta un nivel tan granular. O puede ser que sí se venda en el mercado, pero el costo es tan bajo que no vale la pena catalogar cada tecla por separado. Pero si mi negocio core es la reparación de teclados, y tengo cientos de reparaciones, probablemente sí valga la pena un nivel de granularidad lo más detallado posible. Dependerá de la relación costo beneficio de hacerlo.

Lo mismo ocurre con piezas de equipos rodantes, bombas, motores, válvulas, etc.

También no encontramos con los kits, donde, dependiendo de su valor, podríamos optar por descomponerlo en sus partes, catalogando cada una por separado y manteniendo la relación jerárquica. Hemos visto casos donde esto sí se hace, por ejemplo, en construcción, el kit sanitario (wáter en Chile, retrete, inodoro, etc.) de taza y estanque, se cataloga en forma separada, pues aunque se compra en forma conjunta, es habitual, en una constructora, consumirlo en forma separada, dada la frecuencia de roturas en la instalación.

En el caso de servicios, el problema de definir la granularidad es aún más complejo. Lo analizaremos en un siguiente post.

¿Se puede usar el maestro de materiales para servicios?

Se puede. De hecho varias empresas lo usan así. Pero no es una buena práctica.

Los servicios tienen características distintas a los materiales, que hacen aconsejable que se registren en un maestro separado.

Los servicios no se almacenan. No tiene sentido registrar el nivel de inventario, ni menos usar parámetros de reposición.

Los servicios no se transportan ni se recepcionan en los almacenes. No  hay un ASN (advanced shipping notice) ni GRN (goods receipt notice) o sus equivalentes en los distintos países (guía de despacho, de remisión, etc.). Su recepción se formaliza  mediante una HES (Hoja de entrada de servicios).

Los documentos asociados son distintos: orden de servicio, HES, aceptación de la HES.

Para ordenar un servicio de un proveedor, se puede utilizar los ítemes del maestro de servicios para elaborar la orden de compra u orden de servicio.

El maestro de servicios, permitirá un registro específico de las características de estos servicios en vistas bien definidas, y también reportabilidad específica.

¿Cómo modelar un servicio?

"Servicio" viene del latín "servire" (servir, ser esclavo) y "servus" (siervo, esclavo).

Un servicio es un conjunto de actividades que se ejecutan para proporcionar un resultado al cliente del servicio (originalmente el dueño del esclavo o a quien este designara como beneficiario de estos servicios)

Hay múltiples definiciones de servicio. Aquí utilizaremos una que nos permita estructurar un maestro de servicios que maximice el cumplimiento de los objetivos habituales de un área de abastecimiento.

Como compradores o contratadores de servicios, buscamos maximizar la satisfacción de las necesidades de la empresa al mínimo costo. Para lograrlo, debemos ser capaces de especificar las "condiciones de satisfacción" (¿Qué tiene que ocurrir para que me sienta satisfecho?), cuyos principales elementos son: el resultado que queremos (y los indicadores con los que lo mediremos) y el nivel de servicio con el cual nos declararemos satisfechos, que luego, al acordar los valores, se expresará en un SLA.

Como compradores, buscamos comoditizar los servicios, de manera de promover la competencia y contar con varios proveedores alternativos, en lugar de uno solo, en la medida de lo posible. (Ver post "commoditizacion versus diferenciacion")

Debemos evitar la tentación de especificar el "cómo" el proveedor entregará el servicio. Los proveedores son los expertos en su negocio, o se perfeccionarán en el tiempo y lograrán serlo. Así funcionan los mercados maduros: pastelero a tus pasteles. Si nos entrometemos en su proceso, estaremos desviando la atención y recursos de nuestro core, y perdiendo la oportunidad de que el proveedor aplique su expertice. Esta ha sido una tentación en la que las  mineras chilenas cayeron, con contratos de "carne" -como le llaman coloquialmente. Es un enfoque de corto plazo, hoy en retirada desde la promulgación de la ley de subcontratación. Pero ese es otro tema, que abordaremos en otro post.

Es, sin embargo, legítimo que la empresa, en su decisión de "Make or Buy", opte por realizar el servicio internamente. Este podría ser el caso, de mercados poco desarrollados, donde no hay la suficiente oferta, y así vemos empresas fuertemente integradas verticalmente, lo que es mucho más común en América Latina que en otros mercados más maduros, donde las empresas se concentran en su "core" y externalizan los servicios que no son parte de él. La integración vertical, sin embargo, debiera ser una tendencia en retroceso, al aumentar la oferta de proveedores y las regulaciones que incentivan la competencia (ver, por ejemplo, la guía de para el análisis de restricciones verticales, de la Fiscalía Nacional Económica)

Entonces, ¿cuál es la definición que más nos sirve a los compradores? Para comenzar, tomemos como base la definición de "proceso".

Un "proceso" es un conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que, al interactuar, transforman elementos de entrada y los convierten en resultados entregados al cliente del proceso. 

En esta definición hay un énfasis en la "transformación" de un "input" a un "output", sean tangibles o intangibles.

Veamos también la definición de proyecto:

Esfuerzo planificado, temporal y único, realizado para crear un resultado.

A diferencia del proceso, que crea el mismo resultado en forma repetida, el proyecto crea el resultado una única vez.

Usaremos una definición de servicio, que incluya procesos y también proyectos. Es decir, podemos especificar un resultado que se repite, o uno que se produce una sola vez.

Un proyecto que se repite una y otra vez, puede ser modelado como un proceso. Por ejemplo, un vestido de gala exclusivo, hecho a la medida para una ocasión especial, es un proyecto. Pero si fabrico ese mismo vestido repetidamente, para venderlo en las multi-tiendas, entonces debo modelarlo como proceso.

Además del énfasis en los insumos que se transforman en un resultado, también pondremos atención a otras entradas, en general información de restricciones que encausan el proceso.

Modelaremos, entonces el servicio como una "caja negra", pero explicitando los atributos del resultado o "entregable" y los indicadores y valores esperados del nivel de servicio (valores específicos o un rango) y también las restricciones que el contratante impone.

Los principales indicadores son:

1) Eficacia: indicadores de cumplimiento los objetivos y alcance del servicio (proceso o proyecto). Por ejemplo, en un servicio SaaS, interesa el tiempo de uptime.

2) Calidad: entendida como adecuación a los requerimientos del cliente, que implica minimizar las desviaciones y errores con respecto al resultado esperado. Un indicador es la tasa de errores, o la calificación promedio de una encuesta de satisfacción a usuarios.

3) Tiempo: cuánto demora el servicio (el plazo del proyecto, o el tiempo de ciclo del proceso). Por ejemplo, en el servicio de catalogación, es el tiempo de ciclo desde que se solicita catalogar un material, hasta que se crea y comunica al usuario.  En un proyecto es el cumplimiento de los plazos de la entregables.

4) Costo: cuánto cuesta el servicio. También en algunos casos los contratantes solicitan abrir este costo en sus componentes y dimensionar los recursos humanos, lo cual los proveedores resisten, pues es inmiscuirse en su proceso o proyecto. Es preferible expresarlo como un costo mensual, costo por hora, costo unitario, costo total, etc.

5) Indicadores de eficiencia, como productividad (resultados sobre insumos requeridos, resultados por unidad de tiempo, etc). Un ejemplo, es valor del servicio de aseo por metro cuadrado, o el tiempo que demora el aseo por metro cuadrado.

Como es habitual, los indicadores deben ser SMART

eSpecificos (Specific)
Medibles (Measurable)
Alcanzables (Achievable)
Relevantes (Relevant)
a Tiempo (Timely)

De esta forma, podemos modelar el servicio e identificar los atributos que nos interesa definir, de manera de "comoditizarlos", promoviendo la competencia y obteniendo de esta forma, más valor por nuestro dinero.

Maestro de servicios y la ontología de intangibles

La estructura de una ontología de servicios, es similar a la de los materiales: una taxonomía y plantillas de atributos específicos del servicio.

Si embargo, en la práctica observamos un nivel de madurez muy inferior en los maestros de servicios en relación a los de materiales. A lo más, nos encontramos con taxonomías de servicios, pero raramente con plantillas de atributos específicos y descripciones normalizadas.

¿Es sólo un problema de prioridad, tiempo y madurez? ¿O hay algo realmente distinto en la ontología de intangibles?

Nuestra posición actual, es que se puede utilizar gran parte de la base conceptual de la ontología de bienes. Pero hay unas diferencias significativas.

Los elementos comunes son:
1) Uso de taxonomías locales y estándares globales como la UNSPSC
2) Distinción entre servicios genéricos (commoditizables, con bajo nivel de diferenciación, y potencialmente provistos por muchos proveedores) y servicios de un proveedor específico (con alto nivel de diferenciación, análogo a un OEM, con una propiedad intelectual asociada al delivery del servicio).
2) Uso de plantillas de atributos
2) Posibilidad de asociar los ítemes a precios unitarios, por ejemplo, precio por unidad de tiempo (hora, semana, mes, etc); precio por unidad de distancia (kilómetro), etc.

Los elementos específicos de una ontología de  servicios son:
1) Más que describir el servicio en sí mismo, un intangible, preferimos describir el entregable o resultado del servicio, que sí puede ser tangible.
2) La propiedad intelectual de un material, en general está asociada a un plano, el cual puede obtenerse por ingeniería reversa. En el caso de un servicio, es una especificación del servicio detallada, que puede estar contenida en un manual del procedimiento u operaciones,  en el código de un software u otro medio. Si nos centramos en el entregable del servicio, esta especificación no necesita ser explicitada,  y por lo tanto ser tratada como una "caja negra". Nos centramos, como contratadores del servicio, sólo en el producto final. Hemos visto una evolución en este sentido, en particular en Chile, luego de la promulgación de la ley de subcontratación. No debiera ser necesario siquiera explicitar el perfil de los recursos humanos, ni menos sus CV. No debiera interesa el cómo, sino el qué (el producto final) con su principales indicadores y nivel de servicio.
3) Adicionalmente al entregable, un servicio puede enmarcarse en cierto "rayado de cancha", especificado por el contratador, en bases técnicas y administrativas, pliegos o términos de referencia, incluyendo requerimientos, restricciones, supuestos, , estructura tarifaria, plazos, etc.

Profundizaremos en estos elementos en un siguiente post

¿Cuál es la relación OEM/Genérico óptima?

Depende de la industria en que se encuentre la empresa, del margen operacional, del nivel de madurez de la empresa y su estrategia, entre otras variables.

Aquí intentaremos modelar una ecuación para estimar el  porcentaje óptimo de ítemes genéricos que debiera tener un maestro de materiales, a partir de nuestra experiencia en empresas latinoamericanas, que en general son intensivas en capital, con procesos productivos con muchos equipos, maestros de materiales del tipo MRO (maintenance, repair and operations), y productos con bajo nivel de diferenciación, como recursos naturales (minería, petróleo, energía, forestal), construcción y  ciertos tipos de manufactura.

Los consumibles y materias primas, tienden a ser genéricos, como lubricantes, aditivos, químicos y productos con bajo nivel de diferenciación (elementos de sujeción, cables, tuberías, conectores, etc.) Los repuestos de equipos especializados, tienden a ser OEM, por lo que dependiendo de la naturaleza del proceso productivo, si hay más repuestos,  la probabilidad que existan más OEM es mayor.

En el gráfico de torta, el porcentaje de genéricos potencial máximo está dado por la tajada verde (los genéricos) más la roja (los OEM que tienen alternativos más baratos). La tajada azul, los OEM que no tienen repuestos alternativos más baratos, no tiene sentido sustituirla por genéricos.

Llamemos a la situación inicial O, que representa la fracción  inicial de repuestos OEM en el maestro, donde:

O = itemes OEM / total de ítemes en el maestro de materiales


0 < O  < 1 

Por otro lado, el precio del item genérico (o más precisamente su TCO) debe ser menor que el ítem OEM que pretende sustituir, para siquiera considerar la opción de cambio. Llamemos T a la fracción de ítemes OEM cuyo TCO genérico alternativo es menor.

T = itemes OEM con  genéricos con TCO menor / total de ítemes OEM en el maestro de materiales

 0 < T  <1

En nuestra experiencia T es cercano a 1, es decir la mayoría de los ítemes OEM pueden potencialmente sustituirse por alternativos más económicos.

De esta forma, el potencial máximo de ítemes genéricos que una empresa puede tener de OEMs es

Gmax  =  1 + O * ( T - 1 )

Pero este potencial no siempre se puede liberar. Aún faltan elementos.

Una planta, al iniciar sus operaciones, tendrá equipos nuevos bajo garantía, y sólo por este efecto, el 100% de los repuestos será OEM, pues si los reemplaza por genéricos, perderá la garantía. Aún si decidiera perder la garantía, para acceder a repuestos más baratos, esta información no siempre estará disponible.

Por ejemplo, hay marcas cuya estrategia es vender el equipo barato, bajando la barrera de entrada, para luego recuperar la ganancia, vendiendo los repuestos con buen margen. En estos casos, la información de los atributos de los repuestos, o de los fabricantes OCM será muy difícil de obtener. El esfuerzo por descubrir los OCM o genéricos no será menor, y deberá enfrentarlo la propia empresa compradora, con un proceso de investigación, ingeniería reversa y probablemente ensayo y error.

El proceso de sustitución de OEMs en los casos de repuesto de equipos cuya estrategia es la que describimos, es lento y progresivo, y también costoso y riesgoso. Aún si una empresa  decidiera sustituir todos los OEM por sus genéricos, demoraría un tiempo largo en cubrir el 100%. Por tal razón esperamos que empresas con más años y equipos ya consolidados, sin mayores innovaciones tecnológicas, tengan mayor % de genéricos.

Pero hay industrias donde las marcas proveedoras de equipos no ponen obstáculos al flujo de información. De hecho podrían entregar ellos mismos la información de los OCM y genéricos. Su estrategia es distinta. No pretenden obtener su ganancia con un mayor margen en los repuestos, sino que en la venta del equipo y el servicio.

En este tipo de industrias, esperamos encontrar que el reemplazo de OEM a genérico se dé más rápidamente, pero podría no darse, si es que el TCO de los repuestos originales es menor.

Podemos modelar este fenómeno de la siguiente forma:

G: % genéricos.

N: años que los equipos llevan en operaciones.

W: años que dura la garantía de los equipos, que no permiten cambio de repuesto original

M: años que demora la empresa en sustituir OEMs a partir de la expiración de la garantía.

En este caso se asume que no se sustituyen OEM durante la vigencia de la garantía y luego el tiempo que demora en sustituir OEMs es lineal, con una tasa anual de sustitución de 1/M. Probablemente sería más realista modelarlo como una curva, pero para simplificación se ha definido una función lineal

Entonces, la función G, en función del tiempo N, llamémosla G1, queda como:

G1 = 0          0 <= N <= W
G1 = N/M    W < N <= M+W
G1 = 100%  M+W < N

0 <= G1 <= 1

Es decir el porcentaje de genéricos función del tiempo quedaría como

G (N) = Gmax * G1(N)

Pero G1 no es el único factor a considerar. Debemos multiplicar por otro factor. Veamos cuál es.

Observamos que en productos con alto margen, como la minería en la época del boom minero, el  % de OEM es superior al 70%.  El precio del cobre -un commodity- era alto, había que producir la mayor cantidad posible, por lo que el proceso productivo era exigido a su máximo. No se podía poner en riesgo la continuidad operacional por reemplazar un repuesto de un equipo, que no garantizara su óptimo funcionamiento, por lo tanto, era mejor que fuera el repuesto original, y no arriesgarse a un repuesto alternativo, del que no se tenía la seguridad que tuviera el mismo desempeño. Por ahorrar un poco en la compra del repuesto, podría arriesgarse la continuidad del proceso, y dejar de producir, en esas condiciones, puede ser más caro.

Los repuestos críticos, cuyo mal funcionamiento podría detener un proceso productivo con el consiguiente impacto económico, tienden a ser OEM. Los menos críticos tienden a ser genéricos.

El menor tiempo de vida útil esperado del repuesto alternativo, podría incorporarse dentro del TCO, sumando el costo de cambio adicional.

Necesitamos incorporar el efecto de la política de sustitución de OEMs en el modelo.  Llamémosla G2

Con 0 < G2 < 1

G2 en general será mayor para industrias con bajo margen, que buscan contener costos, y menor para empresas en periodos de alto margen. Pero más que una cálculo automático, esto es una decisión de la empresa, basada en cómo percibe su entorno (mercado alcista o bajista), su situación interna y la estrategia para maximizar su retorno.

Por ejemplo, una faena minera más cerca del fin de su vida útil, tenderá a un costo de producción mayor. La ley del mineral tenderá a ser menor, y la veta más lejana. Así observamos que en estas  mineras, la tendencia es a reducir los costos de producción y observaremos mayor porcentaje de genéricos. Incluso, como los equipos serán en general más antiguos, muchos de ellos ya obsoletos, por ejemplo, viejas locomotoras, ya no existirán repuestos originales, o será muy difícil adquirirlos, por lo que aquí observamos sustitución de OEM por repuestos de fabricación, cuyos planos, en general obtenidos por ingeniería reversa, son de propiedad de la empresa compradora.

Hay industrias donde las marcas OCM son reconocidas, y los códigos de designación están homologados, como en el caso de los rodamientos. Así vemos, como en el caso de industrias intensivas en el uso de rodamientos, la mayor parte de estos serán OCM o genéricos.

Si la demanda por el producto o servicio commodity, disminuye, entonces la empresa deberá contener sus costos, y tenderá a sustituir OEM por genéricos. Así observamos que en industrias con alta correlación con los ciclos económicos, la tendencia a los genéricos es mayor. En la última recesión ya hicieron los ajustes, sustituyeron los OEM por genéricos, y les funcionó, por lo que no hay razones para volver atrás.

En síntesis, el modelo matemático para una empresa de recursos naturales no renovables, quedaría así:

G: fracción de materiales de un maestro de materiales, correspondiente a genéricos.

G: Gmax * G1 * G2

Podemos identificar una tabla de valores para G (% de genéricos promedio) para distintas industrias en América Latina, en las que hemos trabajado.

El valor de un catálogo de materiales actualizado

El valor del catálogo de materiales, o maestro de materiales cloud de Unilink, es distinto para un comprador que para un proveedor (vendedor). En este post, nos centraremos en el valor para un comprador.

El valor para un comprador, también es relativo y dependerá de su situación anterior, sin acceso a este catálogo, y de los beneficios que captura al integrarse a él.

Entre los beneficios están:

1.  Visibilidad de un catálogo con la oferta actualizada de bienes y servicios requeridos para la operación: Ello incluye el descubrimiento de nuevos proveedores, lo que conduce a recibir ofertas más competitivas, en términos de precio, plazo de entrega (bienes) y condiciones del servicio en general (medido con un SLA -Service Level Agreement- y  los indicadores respectivos)

2. Automatización de las transacciones, tales como RFx (cotizaciones, licitaciones), órdenes de compra, entregas, estados de pago, facturas, etc. También las plataformas pueden incluir automatización de funciones de la cadena de abastecimiento. Todo ello lleva a mejorar la eficiencia operacional: aumento de productividad y reducción de tiempos de ciclo.

En la práctica, vemos que una empresa nueva, como una minera en etapa de proyecto, es la que más valora el acceso a esta red, pues en lugar de desarrollar su base de proveedores, simplemente se suscribe a una base ya existente, validada para su industria, con proveedores calificados y su oferta de bienes y servicios actualizada, normalizada bajo estándar ISO 8000 y clasificada por categoría, lo que lo habilita para hacer comparaciones de atributos y elegir la opción que mejor satisfaga el requerimiento. Esto le permite al comprador ahorrar mucho trabajo, disminuir los riesgos de proveedores, productos y servicios deficientes, sin pasar por complejos y largos procesos de ensayo y error. En Chile decimos que compra una sandía "calada", probada, sin riesgo.

En el otro extremo, está un comprador maduro, por ejemplo una empresa minera con muchos años de operación, con equipos cuyas garantías se han vencido y ha tomado la decisión de buscar repuestos alternativos o quedarse con los OEMs, que ya ha desarrollado su base de proveedores de bienes y servicios y está satisfecho con ella.  En este caso, lo que el proveedor valora más, en general, no es el descubrir y ampliar su red de proveedores, sino que automatizar el abastecimiento. Busca eficiencia operacional. Podríamos decir que el beneficio del descubrimiento para este comprador es Cero.

Aquí nos detendremos un momento. En el mundo actual, el mercado es altamente dinámico, y permanentemente están evolucionando los proveedores, y su oferta de productos y servicios. El mundo hace mucho tiempo que dejó de ser estático. Hay innovaciones. Aparecen nuevas tecnologías que mejoran la eficiencia operacional. Nuevas categorías. Nuevos proveedores con mejores productos y servicios, y/o de menor costo. Ninguna empresa se puede dar el lujo de "quedarse dormida en sus laureles". "Camarón que se duerme se lo lleva la corriente". En los 70 y 80, Asia Oriente desplaza a Occidente como fábrica del mundo. Recientemente las fábricas comienzan a instalarse en México, con salarios competitivos y más cerca de sus mercados occidentales. Hay demasiado movimiento en el mercado como para permitir que nuestra base de proveedores por categoría sea estática. En la práctica, sucede que un comprador envía una orden de compra para reponer el stock de cierto repuesto de un equipo, y el proveedor la rechaza, pues ese repuesto fue descontinuado (Ver El principal problema de los maestros de materiales y cómo resolverlo)

El valor de un catálogo actualizado en línea desde la fuente de origen de la información de los productos (los fabricantes), nunca es cero, aun cuando mantenga a los mismos proveedores, considerando que su oferta de bienes y servicios, que es altamente dinámica, también  se disponibiliza en la red.

Entre ambos extremos, el valor máximo y el valor mínimo, hay un continuo de posibilidades.

Tratemos de modelar este fenómeno, sin considerar aún el impacto en eficiencia operacional:

Primero, nos haremos cargo de  la  práctica de las grandes empresas de organizar el abastecimiento por categorías de gasto (spend category management).

El valor agregado de la categoría, en relación a la situación actual de una empresa, dependerá de la diferencia entre el número de proveedores de la  categoría en el catálogo Unilink,  NU, y el número de proveedores actual de la empresa, NA. Asumiendo, para simplificación, que la oferta de bienes y servicios es constante en el tiempo (lo cual claramente está muy lejos de la realidad), el valor de la categoría i para este comprador, es tal que:

Si NUi <= NAi --> VCi = 0

En este contexto, el valor anual mínimo del catálogo Unilink  para una empresa compradora puede modelarse como:

VU =  E * ∑ Wi * VCi

Donde VCi es el valor de la categoría i y Wi es el % del gasto anual de la empresa en la categoría i en relación al total del gasto anual E.
 .
El valor VCi tendrá relación con el número de proveedores nuevos por categoría (Ni). Donde

Ni = NUi - NAi

Si una categoría no tiene proveedores nuevos, entonces no tendrá valor alguno para ese comprador, en lo que concierne al beneficio de descubrimiento de proveedores (supplier discovery), asumiendo una oferta invariable en el tiempo de bienes, y dejando fuera del análisis por ahora el impacto de automatización en la eficiencia operacional. Estamos asumiendo, además, que los proveedores están vinculados correctamente a las categorías.

VCi (Ni =0) = 0

Por otro lado, a más proveedores por categoría, esperamos mayor competencia, lo que se traduce en menores precios. Si hay un sólo proveedor, entonces el precio será monopólico (Pm). Si hay un número alto de proveedores, el precio tenderá al de la competencia perfecta (Pcp). En general, las empresas solicitan, para compras sobre cierto monto, al menos 3 cotizaciones. Asumimos además que las descripciones de los bienes y servicios son entendidas por todos los proveedores de la categoría respectiva (Lo que requiere descripciones normalizadas de los bienes).

El número teórico de proveedores en competencia perfecta está dado por Ncp = S/F

donde F es la cantidad de bienes que una empresa está dispuesta a producir en competencia perfecta y S es la cantidad total de bienes producidos en ese mercado, dado por el punto de equilibrio determinado por la intersección entre las curvas de demanda y oferta.

Hay un límite en el aporte que cada proveedor adicional contribuye a la reducción del precio. En base a nuestra experiencia en cotizaciones electrónicas B2B en América Latina, asumiremos que el precio de competencia perfecta se alcanza con 7 proveedores, en promedio.

La gráfica del precio versus el número de proveedores de la categoría tiene la siguiente forma:

Del proveedor 7 en adelante, ya no se obtendrían ahorros adicionales significativos.

Por otro lado, ¿Cuál es el ahorro máximo que se puede lograr? Asumiremos que el ahorro máximo se logra con precios de competencia perfecta. El valor de la categoría en función del número de proveedores tiene rendimiento marginal decreciente, alcanzando el máximo con 7 proveedores. Llamemos Vcp a este valor máximo. Del proveedor 7 en adelante ya no se obtendrá un mayor valor de la categoría.

VCcp i = VCi (NUi >= 7)

VCm i es el valor de la categoría i cuando hay un sólo proveedor

VCm i = VCi (NUi = 1)

Vo es el valor de la categoría cuando no hay proveedores, y que debiera ser 0.

VCo i = VCi (NUi = 0) = 0

Gráficamente, se puede representar así:

Vamos agregando más elementos al modelo: el valor de la categoría es relativo para cada empresa compradora.

El ahorro  y por lo tanto el valor de la categoría para una empresa compradora específica, dependerá del nivel de precios actual de la empresa compradora. Para simplificar el análisis, usaremos el modelo anterior, y diremos que el nivel de precios actual, depende del número de proveedores actual. En el momento que el comprador deja de cotizar con más proveedores, se arriesga a disminuir la competencia y por lo tanto a obtener precios más altos.

De acuerdo a lo anterior el valor anual del acceso a un catálogo actualizado por la red de proveedores, sin considerar el beneficio de la automatización, es:

Vred anual =  E * ∑ Wi * [VCi (NUi) -VCi (NAi)]

Donde:

E: el gasto anual en bienes

i: 1 a M, número de categorías que comprará la empresa en el año.

VCi (NAi) es el valor de la categoría i, que es función del número de proveedores NAi que actualmente tiene la empresa compradora en la categoría  i.

VC(NUi) es el valor de la categoría i, que es función del número de proveedores Nu que actualmente tiene registrados la plataforma Unilink en la categoría i.

Wi es el % del gasto anual de la empresa en la categoría i en relación al total del gasto anual.

En un siguiente post analizaremos con más detalle la función VC(Ni) e intentaremos valorizar el beneficio de aumento de productividad.

Por ahora, podemos concluir que para una empresa compradora:

1) A mayor gasto en compras de la empresa, mayor valor asignará al catálogo Unilink
2) A mayor número de proveedores en el catálogo Unilink, mayor valor.
3) Mientras menos proveedores tenga una empresa compradora, mayor valor asignará al catálogo Unilink
4) A mayor cantidad de categorías del catálogo Unilink, mayor valor.

Los beneficios de conectarse a una red de proveedores con un solo Link

Hemos diseñado la plataforma Unilink a partir de la experiencia que hemos adquirido en más de una década de comercio electrónico B2B en América Latina, la que nos ha permitido identificar las brechas de necesidades insatisfechas, corregir y ampliar funcionalidades y en último término, cuestionar el paradigma B2B,  con una nueva aproximación híbrida, compatible con la generación de usuarios digitales, formados en las redes sociales y el comercio B2C, que hoy inunda el mercado laboral latinoamericano.

Llevamos décadas muy satisfechos comprando en los catálogos electrónicos de productos, como personas naturales, pero al comprar como empresas, nos encontramos con un enfoque anticuado, complicado e ineficiente, desaprovechando toda la experiencia de los usuarios de la generación digital, habituados a la interacción electrónica.

En Unilink hemos tomado lo mejor del B2B y B2C y lo hemos adaptado a las condiciones locales, para conformar la primera plataforma B2B 2.0.

Como consecuencia, los beneficios de la plataforma Unilink son ampliamente superiores a los de las plataformas de comercio electrónico B2B de la generación anterior. En lugar de limitarse a intercambiar documentos como RFx, órdenes de compra, facturas, etc., los usuarios acceden a un catálogo de productos actualizado en línea, integrado a los ERPs y sistemas de los compradores y proveedores.

Unilink supera al B2C, pues a diferencia de éste, la capacidad de integración a los sistemas ERP, como SAP y Oracle, está en su core, así como el soporte a la formalidad de las transacciones comerciales que exigen los negocios en América Latina, en los que no basta comprar con una tarjeta de crédito como en el B2C, sino que requiere una serie de documentos formales, sujetos a reglas particulares, como órdenes de compra y facturas con validez legal en los países de la región.

Por otro lado, no es necesario pagar ENORMES sumas de dinero para contar con esta solución. Hoy hay millones de catálogos en Internet por los que han pasado miles de millones de transacciones, y hace mucho tiempo que ya NO es caro ni riesgoso desarrollar plataformas web, por mucho que las empresas Cloud digan otra cosa. No se dejen engañar. No paguen de más. La complejidad radica en adecuarse a las condiciones locales de América Latina, a las legislaciones locales, a la integración con los ERPs, y la adecuación del servicio a los aspectos culturales, pues a los latinos nos gusta menos el "autoservicio" o "self service", y por lo tanto requerimos mayores estructuras de capacitación, gestión del cambio y soporte en lenguaje local.

Los principales beneficios de conectarse al catálogo "actualizado"de materiales Unilink, son

1) El ahorro en gasto en materiales y
2) El aumento de productividad del personal de la cadena de suministro.

Ambos con fuerte impacto en OPEX (operational expenses).

La oferta de productos del mercado es dinámica. Aparecen nuevos productos. Se descontinúan otros. Ciertos repuestos son reemplazados por otros con similar funcionalidad y que por lo tanto son sustitutos. Por otro lado, los precios son dinámicos. Del  mismo modo, aparecen nuevos proveedores, distribuidores y fabricantes. Otros desaparecen. Hay fusiones y adquisiciones. Los atributos también pueden ser dinámicos, tanto porque pueden cambiar los atributos del servicio o porque hay más información disponible, como fotografías, planos, normas, nuevas certificaciones, valores de atributos o especificaciones adicionales.

Si una empresa está desconectada de este catálogo dinámico, entonces tendrá que realizar esta actualización manualmente, investigando el mercado, solicitando cotizaciones, actualizando sus catálogos en los ERPs o ingresando a los múltiples catálogos que publican los proveedores. Todo ello requiere una gran cantidad de tiempo del personal, y aún, así, no alcanzará a lograr un nivel de actualización como el que se logra al integrarse al catálogo Unilink.

Para lograr este nivel de actualización, la empresa compradora podría integrar su erp con cada uno de los catálogos de los proveedores. Pero esta sería una tarea enormemente compleja y cara de abordar. Por otro lado si cada comprador hace lo mismo por su cuenta, los proveedores tendrían que replicar las integraciones muchas veces. El costo total sería demasiado alto.

Con Unilink, en cambio, basta con un sólo enlace. Desde el erp a la plataforma Unilink.  Una sola integración y una empresa que se especializa en mantener el catálogo de productos bajo estándares ISO, clasificado, actualizado y completo, y dar el soporte requerido.